О том же, кстати, гласит и закон (почему-то у нас о нем вспоминать не любят) Ли Голдмана. Его исследования показали, что если мы знаем закономерность, то чем меньше информации, тем лучше. Информационная перегруженность людей, принимающих решения, усложняет, а не облегчает установление главных признаков. Чтобы успешно принимать решения, нам необходимо учиться отсекать лишнее.

Среди бизнес-болезней я бы выделил четыре основных.

Во-первых, неадекватная оценка людьми самих себя – сильно завышенная или заниженная. Это мешает формулировать красивые, амбициозные, но реально достижимые цели.

Во-вторых, неадекватная оценка окружающих людей – прежде всего, собственных сотрудников. Здесь тоже есть два варианта. Либо руководитель заведомо считает всех равными себе по образованию, жизненному опыту и динамике, короче, принимает новобранцев за спецназ и требует от них невозможного. Либо первое лицо считает всех дураками, постоянно во все вмешивается и самоутверждается за счет унижения других.

В-третьих, неадекватная оценка ситуации, как внутренней, так и рыночной. Среди лидеров (прежде всего, тех, кто не прошел хорошую жизненную школу) немало людей очень эмоциональных, которые быстро переходят от состояния эйфории к панике и обратно. Трясет их – трясет и их компании.

В-четвертых, это болезнь нелюбознательности. Простейший вопрос вроде «какое образование имеет директор фирмы – вашего главного конкурента?» нередко вызывает замешательство. Разведка (или шпионаж – кому как больше нравится) часто поставлена из рук вон плохо, и о какой конкурентной борьбе может идти речь при полном незнании соперников, их сильных и слабых сторон?

Можно среди болезней назвать еще неуклонно растущий уровень коррупции (чем больше с ней «борются», тем яснее видно, что она побеждает «за явным преимуществом»), но это понятие общероссийское и потому относится уже не к бизнес-болезням, а к особенностям окружающей среды.

Мне лично необходима даже не организационная диагностика, а диагностика в более широком понимании – диагностика собственников и первого лица, диагностика организации, диагностика рынка, на котором она работает или собирается работать.

Наконец, диагностика самого себя – а мне-то эти люди и их дело интересны, я-то хочу быть им полезен или просто на хлеб надо зарабатывать (в последнем случае, может быть, стоит поискать других клиентов, чтобы пользу получили обе стороны)? Консультирую-то я (живой человек!) не бизнес, а живых людей, которые его строят.

Без диагностики невозможно проанализировать соответствие (или несоответствие) этих людей и их целей построенной ими организации, самой организации – состоянию и динамике развития конкретного рынка и т. п. Без серьезной диагностики невозможно определить даже «возраст организации» – во младенчестве она пребывает, в зрелом возрасте или уже в старости, когда пора подводить итоги.

В свою очередь, без подобного анализа трудно генерировать какие-то серьезные рекомендации – инвестировать или ужиматься, готовить компанию к продаже или выделять дочерние структуры. Консультации без предварительной диагностики – это халтура, имитация консалтинга. Способов такой имитации множество – от цитат из умных прочитанных книг до цитирования себя вчерашнего и выдачи «универсальных» советов, сколь общих, столь и бесполезных.

Говорят, вратарь – половина команды. Но, кроме вратаря, нужны еще нападающие, защитники, полузащитники, тренеры, врачи, массажисты, а также болельщики, спонсоры и т. п. Так и в бизнесе.

Диагностика первого лица совершенно необходима и должна быть проведена неторопливо и качественно – потому что любая схема или метод могут быть внедрены в компании, если этого сильно захочет первое лицо.

Вместе с тем она совершенно недостаточна – по той же причине, по которой чемпионами в футболе очень редко становятся команды, имеющие самых лучших вратарей.

Мои образы, метафоры стараются попасть в суть происходящего: если называю какую-то фирму «подлодкой с хорошо задраенными отсеками» – это концентрированный диагноз и люди его прекрасно воспринимают и используют.

Другую фирму я называю двухголовым верблюдом, и всем понятно, что основные проблемы кроются в том, что два руководителя никак не разберутся между собой, кто из них главнее, кто талантливее. И сотрудники не столько работают, сколько пытаются угадать, кто же выиграет и чью сторону выгоднее принять.

Бывает, на меня обижаются и собственники, и менеджеры, когда я рекомендую первым расстаться с конкретным менеджером, а менеджеру – поискать себя в другом бизнесе или попробовать создать свой.

На самом деле я занимаюсь всего лишь профилактикой будущих конфликтов и потрясений. Как показывает опыт, то, что я рекомендую сторонам, все равно произойдет. Ну не сейчас, так через 4 или 6 месяцев, только заметно более болезненно, с ненужными затратами времени, денег и усилий, последующей враждой вместо уважения и сотрудничества.

На своих семинарах я пытаюсь каждый курс (число которых давно перевалило за десяток – по стратегии, маркетингу, презентации, переговорам и т. д.) превратить в один слайд, с которого начинаю изложение (им же и заканчиваю). Сжать 150 или 300 слайдов в один не так-то просто. Зачем я это делаю? Потому что я хочу работать с теми, кто пытается развить в себе образное мышление. Не накачать себя знаниями (человек же – не чемодан для хранения знаний), а научиться работать с образами.

Например, курс «Искусство переговоров» (есть разные его версии, 8-часовая, 16-часовая), содержащий более 150 слайдов, я сжимаю в один, довожу до концентрата. Все начинается с частичной общности интересов. Есть она – есть предмет для переговоров, нет – выдумайте, сгенерируйте ее. Не можете выдумать – воюйте, шантажируйте. Есть масса других «элегантных» способов коммуникаций, кроме переговоров.

Дальше мы определяем цели и регламент переговоров (вкратце – чего мы хотим добиться, на что готовы согласиться и каковы пределы наших уступок и нашего терпения). Четыре закона переговоров:

● Отделяем человека от проблемы, чтобы человеку не было больно, чтобы он не переходил в глухую защиту.

● Отделяем интерес от позиции. Позиция всегда декларативна, интерес всегда глубинный (хоть и не всегда осознаваемый) и, как правило, «шкурный».

● Вариативность (уважение к партнеру или имитация оного).

● Критериальность (оцифровка качественных критериев).

Следующий ключевой момент – обязательное наличие наилучшей альтернативы обсуждаемому соглашению (НАОС). Я хочу, но я не нуждаюсь… Если вы выходите на переговоры, не имея НАОС (запасной дороги или запасного аэродрома или хотя бы запасного колеса), вы практически обречены. Если соглашение достигнуто, его надо письменно зафиксировать, «юридизировать».