Когда люди впервые слышат термин «осознанное неподчинение», они задаются вопросом, не о гражданском ли неповиновении речь. Нет, это не одно и то же.

Конечно, в решении, исполнять ли приказ, присутствует нравственный аспект. Порой подвергать сомнению приходится не только конкретный приказ, но и законность всей породившей его системы. Оценка возможностей исправления системы, повышения ее справедливости и инклюзивности иногда приводит к тому, что люди и группы решают публично нарушить законы или правила системы. Они делают это в надежде привлечь внимание окружающих и получить поддержку с их стороны. Это гражданское неповиновение.

Акты гражданского неповиновения намеренно подрывают существующий строй и часто приводят к арестам нарушителей и росту внимания СМИ к их деятельности. Это в корне отличается от осознанного неподчинения, которое не предполагает грубого нарушения существующих законов и обычно не бросает вызов системе. Чтобы разграничить осознанное неподчинение и гражданское неповиновение, давайте проведем мысленный эксперимент.

Как вы думаете? Мы снова столкнулись с выбором, который может иметь необратимые последствия в ситуации нехватки времени. Каким принципом руководствоваться?

Специалисты по этике, скорее всего, посоветуют обратиться к принципам ответственности перед другими и единству этических норм. Мы восхищаемся отважными людьми, которые поддерживают меньшинства и несправедливо обделенных. Асоциальное неповиновение становится просоциальным, когда его осуществляют с позиции инклюзии, а не эксклюзии[4].

Можно возразить, что гражданское неповиновение со стороны медсестры в ситуации, когда вся культура, структура учреждения и власть на местах воспротивятся ее усилиям, будет не в интересах пациента. Задача – своевременно дать пациенту надлежащее лечение, чтобы предотвратить угрожающее жизни ухудшение состояния.

Помня об этом, в данной ситуации разумным было бы отвезти пациента в тихий коридор и тайком дать ему лекарство, которое поможет без риска для здоровья добраться до другой больницы. После этого медсестре придется принять иное решение: готова ли она восстать против всей системы – и это испытание гораздо более серьезное.

Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться – по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.

Как коуч и консультант я регулярно сталкиваюсь с руководителями высшего звена, которые приходят в ужас, обнаруживая, чтó оправдывают словами «вы же сами так сказали». Они мимоходом бросают замечание, а сотрудники принимают его за приказ изменить действующие процедуры или правила. Это бессмысленно. Это усложняет рабочий процесс. Это дорого обходится. Но все продолжают так поступать, потому что руководитель озвучил случайную мысль или недовольство, которым придали неожиданный вес – вес, который авторитет имеет в культуре, где не учат выражать несогласие. Руководитель еще ничего не потребовал – а все уже сделано.

Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, – в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных.

Во введении я подчеркивал, что обращаюсь к вам как к цельной личности. Возможно, вы выбрали эту книгу, потому что в вашей организации осознанное неподчинение является профессиональной необходимостью. Возможно, вы – родитель, дедушка или бабушка, опекун, учитель. В сфере воспитания уроки уместного подчинения и неподчинения могут быть даже еще важнее.

Когда автор говорит окружающим, что пишет книгу, к нему начинают притягиваться истории. Позвольте поделиться с вами двумя особенно яркими. Первая – о менеджере, которая взяла своих детей на профессиональную конференцию, пытаясь сбалансировать работу и семейную жизнь. Она любила своих детей и в то же время обладала родительским авторитетом и требовала послушания.