проектирования предприятий, наблюдал за их строительством, занимался управлением, включая финансовое и коммерческое планирование, а также помогал на первых порах решать вопросы, связанные с конкретным руководством, особенно пока предприятие еще не достигло проектной мощности. Так были заложены основы для того, чтобы «Фиат» стал впоследствии ведущей в Аргентине компанией по производству автомобилей, тракторов, железнодорожного оборудования, дизелей и одной из самых процветающих фирм во всей Латинской Америке.

Латинская Америка переживает сейчас период стремительных изменений, которые охватывают всю огромную территорию этого региона. Стремясь проследить и понять эти процессы, я изъездил вдоль и поперек Латинскую Америку, работая не менее двенадцати часов в сутки. Но это была увлекательная, творческая работа. Она дала возможность познать много нового, встречаться и сотрудничать с интересными людьми самых разных профессий и судеб. Среди них оказывались надежные соратники, помогавшие мне в работе: славные рабочие наших предприятий; упрямые и энергичные профсоюзные лидеры; бизнесмены старой закалки, которых выживало новое поколение менеджеров американского типа; мелкие землевладельцы, тщетно пытавшиеся остановить неумолимый ход времени; колоритные «каудильо»; склонные к риторике интеллигенты; неутомимые студенты; деятельные революционеры; «жрецы третьего мира»; военные, стремящиеся вмешаться во все гражданские дела; политические деятели истинно демократического толка и непреклонные диктаторы.

С особым волнением я вспоминаю Сальвадора Альенде, президента Чили, который был убит в 1973 году. Печальная судьба его самого и его страны должна служить для всех суровым предостережением. Я считал себя его другом, хотя встречался с ним всего несколько раз. Это был обаятельный, сердечный и в высшей степени гуманный человек. Он искренне пытался добиться демократическим путем воплощения в жизнь своих социалистических идей. Но жизнь со всей очевидностью показала, что для этого недостаточно одних благих пожеланий. Даже решение куда менее важных задач, чем руководство целой страной, таких, например, как управление банком, авиалинией, системой образования или муниципалитетом, требует прежде всего группы компетентных и образованных единомышленников, знающих свою работу и умеющих работать. Конечно, я не мог предвидеть трагического конца Альенде, но не раз говорил тогда нашим немногим общим знакомым, что, если его правительство не сможет представить убедительных доказательств своей дееспособности, президенту не миновать серьезных неприятностей.

В свой латиноамериканский период я продолжал живо интересоваться и событиями, происходящими в других частях света. После Суэцкого кризиса начало расти беспокойство в Италии по поводу возможного неблагоприятного развития событий в районе Средиземного моря. В 1957 году несколько представителей правительственных кругов, видных промышленников и финансистов предложили мне основать и возглавить инициативную группу, которая бы, обобщив итальянский опыт в области развития, могла в дальнейшем использовать его для помощи развивающимся странам, в особенности тем, которые расположены в Средиземноморье. Все предпринятые к тому времени попытки создать нечто в этом роде закончились неудачей.

Я был абсолютно убежден, что для достижения этой похвальной и благородной цели необходимо прежде всего заложить прочные, солидные основы, обеспечить надежную стартовую площадку. И начать нужно с создания уже зарекомендовавшей себя в нынешней международной практике консультативной группы, которая бы состояла из опытных инженеров и экономистов и была бы уполномочена в тех случаях, когда это окажется необходимым или целесообразным, принимать непосредственное участие в осуществлении тех или иных проектов. Я также настаивал на том, что деятельность такого рода организации в развивающихся странах должна осуществляться на бесприбыльной основе и не зависеть от финансовых интересов ее акционеров. Мои предложения были приняты, и в соответствии с ними родилась новая консультативная фирма «Италконсульт», в которой принял участие ряд ведущих промышленных и финансовых групп Италии. Я дал согласие возглавить ее в качестве управляющего, наделенного всей полнотой власти, оговорив при этом право сохранить за собой все посты и связи с «Фиатом».

Вот уже 20 лет, как я руковожу деятельностью компании «Италконсульт». Надо сказать, это не всегда было простым делом. Тем не менее, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны достаточно сильных соперников, на взлеты и падения мировой конъюнктуры, компании удалось укрепить свои позиции в деловом мире и выполнить возложенную на нее миссию. С самого начала мы с помощниками решили сконцентрировать нашу деятельность в развивающихся странах на трех главных направлениях. Первым и основным нашим принципом стала ориентация на человека как на главный фактор развития. В связи с этим «Италконсульт» уделял большое внимание развитию человеческих ресурсов и их использованию. Второй наш принцип — акцентировать внимание на факторе времени, играющем наряду с человеческим фактором первостепенную роль в процессах развития. Я много раз видел прекрасные проекты и планы, которые рушились только из-за того, что сроки их реализации не соответствовали их политической необходимости. «Италконсульт» должен был избежать этой ошибки. Наконец, третий принцип, третье главное направление нашей деятельности подчеркивало значение еще двух жизненно важных факторов развития: земли и воды. Ведь в большинстве не развитых еще в промышленном отношении стран именно развитие сельского хозяйства является основной предпосылкой будущей индустриализации. Время показало, что эти три принципа были выбраны правильно. Руководствуясь ими, компания «Италконсульт» действовала, начиная с 1957 года более чем в пятидесяти странах, и стала одной из самых крупных и активных европейских консультативных компаний. Два года тому назад я передал одному из своих способных молодых помощников непосредственное руководство компанией, хотя, разумеется, по-прежнему живо интересуюсь ее делами.

Несколько лет назад на меня свалилось еще одно трудное задание. На сей раз оно было связано с широко известной, престижной компанией «Оливетти», вот уже более полувека занимающейся коммерческой и промышленной деятельностью. В  1964 году, однако, удача стала изменять ей, сменяясь, все более и более значительными трудностями. «Оливетти» была ведущей фирмой не только в производстве оргтехники, но также и в области промышленности, включая организацию и культуру труда. И успехи ее в значительной степени определялись гибким, творческим управлением. Лишившись этого, компания стала переживать ощутимые трудности, и дела ее пошли вниз по спирали. Несмотря на эти неблагоприятные обстоятельства, я согласился и здесь занять пост управляющего и взять на себя функции руководителя фирмы, вновь оговорив при этом, что мне будет предоставлена полная свобода действий. Более того, рассматривая это назначение как всего лишь временное, я сохранил все свои обязательства  перед  «Фиатом»  и  «Италконсультом».

Тщательно проанализировав положение, я пришел к выводу, что возродить компанию можно лишь с помощью новых мобилизующих целей, вокруг которых необходимо ориентировать всю деятельность компании, сохранив и укрепив те сложившиеся уже традиции, престиж и репутацию, которые всегда были и оставались главным ее достоянием. Я потратил на решение этой сложной задачи много времени и сил. Мне сопутствовала удача. Так или иначе, но за три года удалось полностью перестроить международную деятельность