3. Скажите «да». Как только вы скажете «да», он успокоится. После этого отправляйтесь к себе в кабинет и составьте длинный — чем длиннее, тем лучше — перечень деталей внедрения. Каждый пункт сформулируйте в виде вопроса: «Как поступить в данном случае — так или эдак?»

Покажите этот список E и скажите: «Мне хотелось бы задать вам несколько вопросов. Как поступить с этим? Что делать с тем?»

E не любит доводить дело до конца, возиться с деталями и выбирать оптимальные варианты. Он любит кататься, но не любит возить санки. Скорее всего, ответив на пару вопросов, он не выдержит и скажет: «Знаете, мысль неплохая, но давайте отложим этот разговор до поры до времени». Как правило, после этого он больше не вспоминает о принятом решении.

4. Попросите отдать письменное распоряжение. Если ваш E-босс настаивает на своем и требует, чтобы работа была выполнена, а вы не желаете брать ответственность на себя, попросите, чтобы он отдал письменное распоряжение и скрепил его своей подписью. E терпеть не может составлять подобные документы, и дело можно будет считать закрытым.

5. Уволиться. Если ситуация слишком серьезна, если вы убеждены, что внедрять принятый план недопустимо, вам остается сказать: «Простите, я не могу на это пойти. Это будет катастрофой для компании, и я не намерен в этом участвовать. Я ухожу».

Как сообщать E дурные новости

Если, излагая проблему, вы хотя бы намеком дадите E понять, что она возникла по его вине, он примется осыпать вас упреками: «Не понимаю, о чем вы говорите!», «Это вы заварили кашу!», «Вы перебудоражили всю организацию!», «Вы не справляетесь со своими обязанностями!». Он непременно обвинит вас в том, что вы пытаетесь посеять в организации смуту.

Главное, чтобы дурные новости не бросали тень на самого E. Предприниматель вспыльчив и подозрителен, и, общаясь с ним, нужно очень осторожно выбирать слова: «Похоже, у нас есть возможность кое-что усовершенствовать. Как, по вашему мнению, нам следует действовать?» Употребив слово «похоже», вы рискуете меньше, чем выражаясь более определенно. Если E отвергает ваше предложение, вам остается одно — отступить. Если он скажет: «Это любопытно, но вам не стоит об этом беспокоиться», проявите чуть больше настойчивости: «Да, и все же, судя по всему...» Но берегитесь, — если ему покажется, что дурные новости могут запятнать его репутацию, он начнет подыскивать козла отпущения, и скорее всего, вы попадетесь ему под руку первым.

Как вести себя с I — Интегратором, или Горячим сторонником

К чему стремится Интегратор, или Горячий сторонник — крайнее проявление I-типа? Главное для него — прийти к согласию, достичь консенсуса.

Как завладеть вниманием I

Что вы услышите в ответ, если вы придете к I и скажете: «Шеф, у нас проблема, а вот ее решение. Нам хотелось бы получить ваше одобрение»? «Еще не время, мы еще не готовы, обсудили ли вы это с Руди, поговорили ли с Полом, рассказали ли Денис?» Перво-наперво он захочет изучить политический климат.

Поэтому прежде чем идти со своей проблемой к I, хорошенько подготовьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение. После этого идите к I и скажите: «Джо, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение». I немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Дэна? Поговорили ли вы с Биллом?»

Если I считается с мнением Дэна, а вы с ним не поговорили, он скажет: «Полагаю, мы еще не готовы».

Если вы можете сказать: «Да, он обеими руками за», тогда I, по всей вероятности, скажет: «Тогда чего мы ждем? Пора браться за дело».

Что произойдет, если применить ту же тактику к E?

Представьте, что вы Интегратор, а ваш босс — Предприниматель. Вы считаете, что умеете решать проблемы. Если возникает проблема, вы идете и обсуждаете ее со всеми, кого она касается, улаживаете все конфликты, а потом отправляетесь к своему E-боссу и говорите: «Шеф, у нас возникла проблема. Мы собрались и обсудили ее. Мы пришли к единому мнению по поводу сути проблемы и ее решения. Хотелось бы получить ваше одобрение».

Как отреагирует E-руководитель? Его бросит в жар. Он подумает: «Господи, да этот парень собирается устроить революцию у меня за спиной. Он замышляет переворот. Никто из моих подчиненных ни разу не упоминал об этой проблеме. Вместо этого они уходили в заднюю комнату и обсуждали ее без моего участия, а теперь хотят заставить меня одобрить их решение!»

E никогда не простит вас и никогда об этом не забудет. Он уволит вас при первом удобном случае. I нередко сталкивается с подобной проблемой: он пытается достичь консенсуса, поощряя участие персонала в управлении, но в итоге E-босс увольняет его.

Резюме

Разные люди по-разному понимают одни и те же слова, имеют разные потребности и по-разному подходят к принятию решений. Чтобы успешно общаться и увлекать их своими идеями, вам придется подстраиваться под их стиль. Это сложно, поскольку ни P, ни A, ни другие стили не встречаются в чистом виде. Любой человек — это сплав. Как определить, какой стиль следует избрать?

Изложение материала

Хороший менеджер должен быть чутким. Если, применив один подход, он видит, что его не поняли, он пробует другой. Стараясь увлечь собеседника своей идеей, он зорко следит за ним и вносит поправки в свой стиль общения, пока не добьется понимания.

Чтобы добиться успеха не только в менеджменте, но и в жизни, важно понимать, с кем вы говорите и как держаться с данным собеседником. Всесторонне развитый человек должен уметь общаться с носителем любого стиля. Такое умение сродни навыкам полиглота. Можно прекрасно выйти из положения, зная только английский, но вы будете вызывать уважение и восхищение окружающих, если сможете общаться с ними на их родном языке.

В следующей главе даны конкретные рекомендации по общению с носителями разных стилей.

Глава 10

Как обращаться с P

Поведение

Не обращайте внимания на жалобы и устанавливайте приоритеты

Производитель часто жалуется, что не успевает переделать все дела. На самом деле он рисуется. P отдается любой работе всей душой, поэтому что бы он ни делал, он всегда занят по горло.

Иногда я шутя говорю, что P тревожится, когда ему не о чем тревожиться. Он трудится не покладая рук, и если ему нечем заняться, не находит себе места. Когда его стол завален бумагами и записками о телефонных звонках, он ощущает себя нужным. Если его стол пуст и чист, ему кажется, что он стал лишним, и это приводит его в смятение.

Первое правило общения с P: не принимайте близко к сердцу его жалобы на то, что он завален работой. Так уж он устроен. Не пытайтесь разгрузить его, это расстроит его еще больше.

Второе правило: определите приоритетность стоящих перед Производителем задач. У самого P это получается не лучшим образом. Каждый раз говорите ему, какими проблемами следует заняться в первую очередь, а что может подождать. Не давайте P слишком много мячей сразу — он неважный жонглер. Если установить очередность выполнения задач, P будет загружен, — значит, доволен, — а дело не будет стоять на месте.