Burroughs. На ранних стадиях развития компьютерной отрасли президент Burroughs Рэй Макдональд препятствовал личной инициативе сотрудников. Он выдавил из компании практически всех талантливых людей, имевших склонность к экспериментированию, и публично унижал менеджеров за неудачи и ошибки. Будучи человеком, «стремившимся показать, кто здесь босс, каждый день», Макдональд взял принятие всех решений в свои руки, делая менеджеров товарных направлений «почти прямым продолжением его кабинета». Вместо того, чтобы расценивать проблемы потребителей как возможности для эволюции (как это делала 3M), Макдональд гордился тем, что его потребители были «хоть и недовольны, зато послушны». Хотя Burroughs в начале 1960-х опережала IBM в техническом развитии, Макдональд фактически помешал своим менеджерам воспользоваться одной из величайших бизнес-возможностей столетия[464].

Texas Instruments. В 1950–1960-е годы Texas Instruments заслужила репутацию высокоинновационной компании, ведомой CEO Патриком Хаггарти, создавшим среду, в которой идеи и инновации били ключом, поднимаясь с нижних уровней компании вверх[465]. Однако последователи Хаггарти, Марк Шепард и Фред Бьюси развернули процесс в обратном направлении и установили автократический подход «сверху вниз», который запугиванием и устрашением разрушил предпринимательскую культуру TI. Если им что-то не нравилось в словах сотрудника, они могли прервать выступление и заявить: «Да это просто чушь! Если это все, что вы можете сказать, мы не хотим это больше слышать». Дело доходило до крика, разбивания столов и бросания предметов. Как выразился один из бывших менеджеров, «Шепард и Бьюси не верят в своих людей… Менеджеры нижних уровней утратили почти все полномочия. Право принятия решений переместилось в штаб-квартиру. Предложенные продукты могли обсуждаться там бесконечно. В итоге вам давали квадратный штырь и приказывали втиснуть в круглое отверстие на рынке»[466]. В 1970–1980-е TI утратила репутацию одной из самых уважаемых компаний Америки и стала терпеть огромные убытки, тогда как HP продолжала оставаться уважаемой и высокоприбыльной компанией.

В книге «В поисках совершенства» (1982) Питерс и Уотерман обсудили принцип «делать свое дело», который, по их мнению, означает, что «наилучшие шансы на успех получают компании, которые в разумной степени придерживаются бизнеса, который они знают лучше всего»[467]. На первый взгляд, такой подход не совпадает с эволюционными воззрениями, представленными в этой главе. Действительно, если бы 3M определила свой бизнес как добычу руды или производство наждачной бумаги, она не стала бы тем, что она есть сегодня, — и у нас не было бы этих чудесных бумажек Post-it, которые помогли нам при написании книги. Слава Создателю, что 3M не стала продолжать «заниматься своим делом»! Более того, Norton старательно занималась своим делом — и посмотрите, чем это обернулось. Zenith тоже более упорно, чем Motorola, держалась корней (радио и телевидение), пока совсем не зачахла. Начиная продавать детские присыпки, J&J совершенно не была знакома с рынком. Задумав гостиничный бизнес, Marriott не имела в нем ни малейшего опыта. К моменту запуска первого компьютера HP понятия не имела, что это такое. Создавая Диснейленд, Disney не обладала знаниями в области тематических парков. Начиная производство компьютеров, IBM не могла похвастаться опытом в области электроники. Вплоть до создания 707 Boeing не обладала опытом постройки пассажирских самолетов. Если бы American Express продолжила заниматься своим делом (экспресс-доставкой грузов), возможно, сегодня ее бы уже не было.

Это не означает, что прогресс является синонимом беспричинной диверсификации, или что стратегия фокусирования обязательно плоха. К примеру, Wal-Mart до сих пор остается исключительно сфокусированной на одном бизнесе — розничной торговле со скидками, стимулируя прогресс в рамках этой узкой области. Мы также не хотим сказать, что принцип «заниматься своим делом» не имеет права на существование. Вопрос лишь в том, что является «своим делом» для великой компании? Наш ответ: ключевая идеология.

СОХРАНЯТЬ СУТЬ И СТИМУЛИРОВАТЬ ПРОГРЕСС

К приведенным выше пяти урокам необходимо добавить шестой: стимулируя прогресс, никогда не забывайте сохранять суть. Эволюция подразумевает изменение и отбор. В великой компании с видением, такой как 3M, отбор предполагает два важных вопроса. Первый весьма прагматичен: работает ли это? Второй ничуть не менее важен: совпадает ли это с нашей ключевой идеологией?

Со времен Уильяма Макнайта 3M занималась поиском творческих решений насущных человеческих проблем. Чтобы получить путевку в жизнь, новые идеи в 3M должны были быть по-настоящему новыми, полезными и надежными (ключевые элементы идеологии 3M). Конечно, никто в 3M не стал бы мешать Спенсу Сильверу тратить его законные 15 % времени на экспериментальную возню со странным клеем, который никак не хотел клеить. Не менее важно, что клей-мутант никогда бы не был выбран, не свяжи его Сильвер с церковной проблемой Арта Фрая, продемонстрировав окружающим, что странные маленькие бумажки Post-it способны принести пользу, и доказав, что они могут быть произведены с присущим 3M качеством и надежностью. В 3M невозможно получить Genesis Grant, занимаясь подражанием. Невозможно стать членом Carlton Society, не сделав оригинального технического вклада в процветание компании. Если ваши товары недостаточно надежны в руках покупателей, вам не удастся долго протянуть на посту менеджера подразделения. 3M стимулирует прогресс с потрясающей для компании в $ 13 млрд энергией, но столь же упорно она защищает свою ключевую идеологию.

Если в Wal-Mart эксперимент не приносит дополнительную выгоду покупателям, его судьба предрешена. Если направление деятельности J&J отклонится от кредо, оно будет отрезано. Если фанатичный менеджер в HP попытается запустить бизнес, ничего не привносящий в техническое развитие компании, ему не получить поддержки. Если развитие новых возможностей в Marriott будет требовать от компании отклонения от ее предназначения помогать людям «вдали от дома чувствовать себя желанными гостями в кругу друзей», компания станет искать другие пути. Если посеянные в Sony «семена» дадут низкокачественные или, с технической точки зрения, убогие «плоды», компания сделает новый посев.

Ключевая идеология выступает в роли связующего материала и руководящей силы, которая сохраняет ее целостность в ходе эволюционных мутаций. В 3M — при всех ее мутациях, небольших размерах подразделений, разбросанных тут и там предприятиях — наблюдается удивительно тесная сплоченность. Сотрудники 3M относятся к своей компании с глубочайшим почтением, которое характерно и для P&G, Disney и Nordstrom. Это также справедливо для HP, Motorola и Wal-Mart — трех компаний, которые не менее, чем 3M, заслуживают звания самомутирующих машин, свято соблюдающих ключевую идеологию.