Я хочу сказать: это лишь разговоры. Разговоры незрелых мачо, и верить им не стоит. Всем приятно получать похвалу, но это должна быть правильная похвала в нужный момент, и она должна касаться чего-то ценного для адресата.

Если мы вспомним о четырех стадиях развития, то вы видите, за что нужно хвалить и давать обратную связь. Сейчас я дам вам подсказку, как стоит действовать. Внимание: это то, что вы должны знать. Но то, как именно вы должны это применять, зависит от цветов. Ок?

Первая фаза – высокая воля, низкие навыки

За что мы хвалим здесь? Мы восхищаемся энтузиазмом сотрудника. Ему хочется услышать, что он полон энергии и что приятно видеть, как он старается на 110 %. Это не то же самое, что сказать, как он отлично справляется с работой.

Почему не надо говорить радостному новичку, что у него отлично получается? Все просто: это неправда. Какие основные признаки первой фазы? Высокая заинтересованность, но низкая компетенция. Нельзя сказать, что кто-то с низкой компетенцией в какой-то задаче отлично с ней управляется. Это была бы ложь, а врать нехорошо.

На этой фазе не нужно добавлять энергии. Как руководитель вы должны просто направить энергию в правильном направлении. Это можно сделать, давая четкие инструкции, а не раздувая эго сотрудника еще больше.

Замечательно, что вы так сильно хотите работать. Но нужно делать вот так и так…

Вторая фаза – низкая воля, низкий навык

Как поощрять человека на минном поле сомнений? Здесь человек хочет, чтобы его хвалили просто за попытку. Он собирает все свои силы и старается работать, хотя все получается не так. Ему хочется похвалы за то, что он не сдался. Это работник с низкой компетенцией и низким интересом. Даже то малое, что ему удается сделать, выходит не совсем таким, как нужно.

Пытаться приободрить его, говоря: «Ты можешь сделать это», бессмысленно. Это покажется ему насмешкой и нанесет больше вреда, чем пользы. Небо упало на голову этого человека. Нужно сказать, что понимаете его чувства, и похвалить за то, что он не сдается. Иногда это придется говорить каждый день на протяжении нескольких месяцев.

Я знаю, что это тяжело, но я помогу вам во всем разобраться.

Третья фаза – низкая воля, высокий навык

Эти люди хотят услышать, что все знают. Их нужно хвалить за компетенции. У них достаточно высокая компетенция, но зачастую низкая вера в себя. Здесь можно сказать: «Ты сможешь! Я в тебя верю!»

Ваш сотрудник не верит в себя. У него нет истории успеха, которой он мог бы гордиться. Он не помнит, как у него что-то получалось. Его нужно подбодрить.

Я знаю, что вы не совсем уверены, но вы в курсе всего, что нужно. Вы уже делали это раньше.

Четвертая фаза – высокая воля, высокий навык

У вас может возникнуть мысль, что таким самостоятельным сотрудникам совсем ничего не нужно. Но это не так. Хвалить их за энтузиазм неправильно. Говорить, что они очень стараются, – тоже. Это может разозлить их. Утверждать, что они молодцы, – тоже не совсем то. Они и так знают.

У них высокая компетенция и высокая заинтересованность. Они хотят, чтобы их хвалили за результаты. Если вы скажете сотруднику, отлично работавшему долгое время, что он замечательно справляется, то он посмотрит на вас большими глазами. Это даже смешно. Единственное, что он подумает: «Да, я знаю».

Нужно хвалить за результат.

Я очень доволен тем, что вы делаете для нашей компании. Благодаря вам у нас получилось то и это.

Директор банка, обманувший сотрудников

На разных фазах развития ваша похвала должна быть направлена на различные аспекты работы. Многим руководителям плохо удается хвалить своих сотрудников, и иногда это связано с тем, что они выбирают для отклика неудачные моменты. Некоторые начальники считают, что сотрудники и так им обязаны. Или настолько погружены в работу, что у них не возникает и мысли о том, чтобы дать фидбек. На самом деле, если вы начальник, у вас должен быть план, как это лучше сделать. И это должен быть такой план, который сработает.

Много лет назад, как я уже неоднократно повторял, я работал в банке. Это было в те времена, когда еще существовали отделения банков. Мы сидели в зале, а руководитель отделения Ульф регулярно выглядывал из своего кабинета в конце коридора. Иногда он подходил к сотрудникам клиентской службы и говорил, что доволен нашей работой на этой неделе. Мы радостно впитывали его похвалу.

Это периодически повторялось. Он подходил и хвалил нас, говорил, что мы все отлично поработали. Замечательно. Но какое-то время спустя кто-то из сотрудников задумался: а чем же именно был так доволен наш начальник? И когда он пришел к нам в следующий раз, кто-то сказал: «Как хорошо, что вы довольны нами, Ульф. А что вам особенно нравится, что мы должны делать чаще?»

Ульф сказал, что мы выглядим очень сильными специалистами. «Продолжайте работать!» Затем он ушел.

Он понятия не имел, что мы делали на той неделе. Кроме того, мы начали замечать определенные закономерности. Кто-то догадался, что он приходил примерно в одно и то же время каждую неделю. В пятницу после трех часов.

Однажды, когда его не было в банке, мы прокрались в кабинет Ульфа и заглянули в его календарь. В то время все хранилось в бумажном виде. Мы пролистали календарь на несколько недель назад и нашли кое-что, открывшее нам глаза.

В календаре каждую пятницу в пятнадцать ноль-ноль было записано: «Похвалить персонал».

Нам было очень грустно, когда мы поняли это. Он был вынужден сделать заметку, чтобы не забыть похвалить нас. Когда он подошел в следующий раз, чтобы приободрить нас, никто даже не захотел повернуться к нему и сказать спасибо. Мы потеряли веру в него и его намерения.

Не будьте такими, как Ульф. Узнайте, что именно ваши сотрудники делают хорошо, и ваша похвала станет искренней.

А как быть с плохими новостями?

Я не знаю, сколько раз у меня был такой разговор с начальниками, которых я учил управлять коллективом. Обычно эта тема поднималась, когда мы говорили о том, как следить за успехами сотрудников и как давать обратную связь. Это звучало примерно так.

Я: «У меня была короткая встреча с Мартином вчера. Он вел себя как обычно, ничего не изменилось. А вы ведь собирались обсудить с ним его плохое поведение на прошлой неделе».

Начальник: