Попробуйте и вы применить этот метод. Оцените, как скажется на вашей продуктивности обсуждение с коллегами нескольких вопросов за один раз, вместо того чтобы бесконечно прерывать их, каждый раз задавая по одному вопросу. Обратите внимание: если вы планируете провести этот эксперимент с более многочисленным коллективом, обязательно заранее объясните его членам, чтó вы намерены сделать, для того чтобы определить, когда их стоит отрывать от работы ради решения только одного вопроса.

3. Управлять встречами. Вспомните о последней встрече, на которой вы побывали, и подумайте, как вы провели это время. Где вы сидели? Как реагировали на информацию по мере ее поступления? Что делал докладчик, для того чтобы заинтересовать присутствующих?

Когда во время встреч вы выступаете в роли наблюдателя, вам легче найти едва заметные подсказки и идеи, которые вы сможете использовать, когда выступите в роли ведущего. За многие годы я извлек для себя несколько уроков и хочу поделиться ими с вами:

1. Назначайте встречи на пятнадцатую минуту нужного часа. Если вы отвечаете за организацию встречи, укажите в приглашении на него, скажем, такое время: с 10:15 до 11:00. Я по собственному опыту знаю, что большинство встреч, назначенных на начало часа, в действительности начинаются с опозданием на несколько минут (примерно на 5–10 минут). Попробуйте проводить 45-минутные встречи; возможно, присутствующие лучше сфокусируются на работе, зная, что у них не так много времени.

2. Начинайте встречу с рассмотрения ее цели, повестки дня и продолжительности. Еще раз расскажите аудитории о порядке проведения встречи (что вы уже должны были сделать в приглашении на нее), чтобы все ее участники знали, с какой целью их пригласили, какие темы будут обсуждаться и сколько времени это займет.

3. Используйте все доступные каналы передачи информации, чтобы задействовать всех присутствующих. Покажите график, расскажите историю, раздайте предварительно распечатанные материалы по рассматриваемой теме и попросите слушателей принять участие в мозговом штурме во время коллективного обсуждения. Чем больше вы сможете задействовать зрительное, слуховое и кинестетическое восприятие участников, тем успешнее пройдет встреча.

Существуют и другие способы повысить эффективность и результативность встреч. Для начала на протяжении недели просто понаблюдайте за тем, как они проходят в вашем офисе. Что из происходящего на них способствует получению требуемого результата? Что мешает его достичь? По всей вероятности, вы без труда найдете несколько интересных идей, которые сможете взять на вооружение. Помните: практика не всегда приводит к совершенству, но она упрощает процесс и закладывает основы хороших привычек.

4. Применять принцип подотчетности. В свое время Джоди (предпринимательница, основавшая www.NoMoreNylons.com – ориентированный на местное сообщество сайт, поддерживающий деловых женщин) разработала программу подотчетности в сотрудничестве с еще двумя успешными владелицами бизнеса. Они ввели такую практику: собираться раз в месяц, чтобы обсудить свои цели, проблемные вопросы, новые возможности и другие темы, связанные с предпринимательской деятельностью.

Встречи оказались настолько эффективными, что Джоди начала обучать этому методу других. За все эти годы она выступала с лекциями в Лос-Анджелесе, Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Венеции, рассказывая присутствующим о том, как внедрение программы подотчетности помогает придерживаться выбранного курса и поставленной цели. Джоди утверждает, что общение с аудиторией помогает ей практиковаться в описании своих продуктов, а также позволяет почерпнуть много новых идей и найти способы решения проблем – и все это в рамках сообщества, объединившегося вокруг узкой сферы профессиональных интересов.

Воспользовавшись помощью Джоди как коуча, на протяжении последних нескольких лет я практиковал звонки и групповые встречи, посвященные применению принципа подотчетности. Вот какие уроки я извлек из этого опыта:

1. Придерживайтесь темы. Такие контрольные встречи проводятся для того, чтобы их участники обменялись свежей информацией и задали друг другу вопросы по определенной теме или проекту.

2. Фокус, фокус и еще раз фокус. Во время контрольных встреч может возникнуть желание обсудить с присутствующими личные вопросы. Тем не менее я использую такие встречи исключительно для рассмотрения конкретных проектов и выбираю другие мероприятия, чтобы расспросить или рассказать о семье или том, как мы провели отпуск.

3. Покажите другим членам группы, что заинтересованы в обсуждении и активно участвуете в нем. Ни на что не отвлекайтесь, когда общаетесь с группой по телефону или видеосвязи; задавайте уточняющие вопросы, внимательно слушайте и поддерживайте разговор.

4. Свяжитесь с участниками встречи через несколько дней после ее проведения. Я начал практиковать это и получил положительный результат. Через несколько дней после встречи или звонка я пишу электронное письмо или отправляю кому-то из участников группы что-либо, так или иначе связанное с тем проектом, который мы обсуждали. Это позволяет мне поддерживать связь с группой и своими клиентами.

Я уверен: вы уже заметили, что я горячий сторонник практики; проще говоря, я считаю ее одним из важнейших способов сделать лучшее еще лучше. Когда вы слышите ту или иную идею или рекомендацию, не принимайте ее на веру, но и не отбрасывайте. Сначала проверьте ее на практике. Поэкспериментируйте с ней. Попытайтесь несколько раз ненадолго сфокусироваться на ней и посмотрите, насколько она дееспособна.

Я уже говорил об этом раньше, но хочу повторить еще раз: вы извлечете для себя огромную пользу, если поймете, когда находитесь в лучшей форме (просмотрите еще раз главу 1, посвященную этой теме). Выберите то, в чем собираетесь практиковаться на этой неделе, и подумайте, когда сможете уделить этому занятию максимум внимания, а значит, освоить новый навык наиболее эффективно. Одни мои клиенты предпочитают установить таймер на какое-то утреннее время и полностью сконцентрироваться на новом занятии. Другие пришли к выводу, что, немного попрактиковавшись именно на работе, они смогут более последовательно выполнить все необходимые действия.

Один клиент сказал мне однажды: «Я хочу научиться умению сосредоточиваться на чем-то одном. Я чувствую, что, как только захожу в офис, меня тянет в тысячу разных сторон». Прежде чем объяснить, какую методику я ему посоветовал, я предлагаю вам подумать, что порекомендовали бы вы человеку, которому необходимо приучить себя фокусироваться на чем-то одном?

Поскольку я хорошо знал роли, навыки и привычки этого клиента, я понимал, что для него очень важно практиковаться на своем «поле игры». Другими словами, нам следовало отыскать способы, которые позволят ему справляться с поставленными задачами в его реальном офисном пространстве. Этот человек проводил от 9 до 12 часов в день в своем кабинете или где-то рядом, поэтому и навыки должны были приобретаться в этой среде. Таким образом, определив, какие методы действительно работают в его случае, мой клиент: во-первых, мог бы делать это систематически; во-вторых, мог бы использовать свое рабочее пространство так, чтобы оно напоминало ему о том, что нужно сделать.