Развитие руководителей высшего ранга. Большинство организаций сосредоточивают значительные усилия на развитии трех высших групп руководителей. К наиболее сложным подходам относится внешняя, или независимая объективная оценка (ассесмент) потенциала в дополнение к оценке результативности линейным менеджментом. Эти данные применяются с целью выявления основных сильных сторон и направлений развития, за которым следуют мероприятия, либо приспособленные к индивидуальным потребностям, либо составляющие часть программы развития высшего руководства, обычно внедряемые с помощью школ бизнеса. Основные сложности возникают при попытках преодолеть границы подразделений компании и создать условия для выявления лучших руководителей по всей организации.

Управление преемственностью. Организации придерживаются тенденции осуществить процесс преемственности в течение года (иногда оценка успеха по ключевым операциям и обсуждение проблем продолжаются еще полгода). Основную трудность представляет преодоление так называемого подхода «для галочки» и проведение здравого обсуждения внутрикорпоративных кандидатов, а также поиск мер, помогающих им вырасти (вместо неизменных уходов от проблем на фоне слишком мягкой, щадящей оценки внутрикорпоративных недостатков способностей).

Внешний поиск талантов. Обычно не ведется систематический внешний поиск талантов. Как правило, такой поиск начинается в случае необходимости, лишь немногие компании располагают «скамейкой запасных» для привлечения к руководящей работе или в случае естественной текучести руководителей. Некоторые организации уже предпринимают действия в этом направлении, особенно в том, что касается поиска руководителей с «иными корнями», потому что недостаток опытных кандидатов уже вызывает трудности.

«Питающая среда». Многие организации систематически внедряют инициативы, направленные на раннее выявление и развитие талантливых менеджеров, которых можно ускоренными темпами перевести на руководящие должности. Стандартные процессы формирования менеджмента направлены на выявление кандидатов «большого калибра» и использование ассесмент-центров для получения объективных данных об их потенциале. Программы развития (иногда внутрикорпоративные, иногда внедряемые с помощью школ бизнеса) на разных уровнях управления являются ключом, способствующим облегчению налаживания деловых контактов и созданию общей базы знаний. Практически вся активность такого рода приходится на основное звено, чаще всего встает вопрос о недостатке мобильности персонала между бизнес-единицами.

Разнообразие и управление талантами. Проблема разнообразия решается обычно в контексте увеличения численности фонда талантов, из которого приходится черпать административные резервы. Дефицит на руководящих должностях кандидатов женского пола и принадлежащих к меньшинствам воспринимается как препятствие для развития высококачественной управленческой команды. Основная деятельность в этих областях направляется на исследования, позволяющие понять, что препятствует успешному развитию карьеры, и убедить высшее руководство обратить внимание на широту практического опыта, которая необходима на ключевых руководящих позициях, и облегчить доступ к нему с помощью деловых связей.

Требования к брендингу таланта к руководству. Некоторые компании успевают не только обдумать свои планы по развитию талантов руководителей, но и воспользоваться ими вне компании или внутри нее, чтобы дать понять персоналу, какие люди могут стать преемниками руководителей и какие карьерные возможности откроются перед кандидатами, обладающими требуемым набором качеств.

Быть жестким или мягким по отношению к таланту. Большинство руководителей придерживаются мягкого подхода в бизнесе и не разделяют принцип «продвигайся по службе или уходи». Однако они более бдительно следят за результативностью работы и проявляют меньше терпимости, если на уровне руководителей высокого ранга эта результативность их не устраивает. Выдающиеся администраторы считаются крайне редким явлением. Компании проявляют терпимость к сотрудникам, демонстрирующим стабильные результаты, и считают, что не могут позволить себе требовать от них проявлений таланта (т. е. потенциальной работы на руководящем посту в будущем) как критерия поддержания долговременной карьеры.

Интеграция инициатив по управлению талантами. Практически все руководители служб управления человеческими ресурсами соглашаются, что в настоящее время чрезвычайно желательно иметь целостную систему корпоративных мероприятий, чтобы руководители понимали, каким образом различные процессы обеспечивают потребность иметь на ключевых административных постах лучших игроков. Многие мероприятия по управлению талантами уже внедрены в известных компаниях, теперь реальный вызов времени – интегрировать их таким образом, чтобы они представляли собой связный комплекс мер, включающий вопросы поощрения и управления результативностью, сочетающиеся с мягким управлением талантами.

Для достижения поставленных целей здесь не существует единственно верного ответа или подхода. Различные организационные культуры, уровни ответственности, стадии развития и различия в бизнес-среде порождают разнообразные специфические подходы, соответствующие конкретным обстоятельствам.

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры[144]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ: «Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус инженера по продукту. Когда же объем реализации достигает $1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации $5 млн вновь происходит преобразование, а руководитель становится управляющим по продукту. Если уровень продаж превысит $20 млн, образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в $75 млн, формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей»[145].

Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности»[146].