В 2008 году группа голландских исследователей провела эксперимент, чтобы выяснить, будут ли люди есть больше или меньше в зависимости от того, насколько очевидно присутствие жира в еде{267}. «Мы использовали обычные для Нидерландов продукты, но несколько изменили их внешний вид: в одном случае было сразу видно наличие жира, в другом он был спрятан»{268}, – сообщил руководитель исследования Мирре Вискаал ван Донген. Томатный суп был подан сначала с растительным маслом, плавающим на поверхности, а затем масло перемешали с супом. Хлеб предлагали либо с маслом поверх него в виде бутерброда, либо с маслом, запеченным внутри. «Кроме того, мы взяли булочку с колбасой, – сказал он. – В Голландии они очень распространены. В варианте с видимым жиром булочка была сделана из слоеного теста и выглядела очень сытной. Она блестела и оставляла пятна на руках. В варианте со скрытым жиром булочка была сделана из обычного теста, которое не производило такого впечатления».

Чтобы точнее оценить эффект от видимых жиров, в исследовании использовалось количество сливочного и растительного масла, превышающее привычное для 57 участников опыта. В реальной жизни эффект будет менее явным. Однако результаты оказались поразительными. Сначала участников попросили оценить количество жира и калорий в еде. Когда он был спрятан, они резко недооценивали содержание того и другого. Потом им предложили еду и сообщили, что можно есть сколько угодно. Группа, потреблявшая продукты с видимым жиром, наелась быстрее, а та, которая имела дело со скрытым жиром, оставалась голодной и продолжала есть дольше.

Ключевой аспект ожирения, который часто упускается из виду, состоит в том, что прибавка в весе может быть вызвана малейшим увеличением потребления, если оно происходит регулярно. Всего сотня лишних калорий в день – и вы уже набрали вес. Именно это и продемонстрировали участники голландского опыта. Когда наличие в пище жира было неочевидно, они съели процентов на десять больше, получив примерно 100 дополнительных калорий.

Это вряд ли станет хорошей новостью для активных потребителей жирных ингредиентов вроде сыра. Эти продукты смешиваются с остальными компонентами еды, а масло, сочащееся из пиццы с тройным сыром, затвердевает при замораживании и исчезает из виду. Жир проявится позже, когда потребитель встанет на весы. Зато для пищевой промышленности прибавка в потреблении, вызванная скрытыми жирами, – явно хорошая новость. Больше съели – больше продали. А маскировка жира – излюбленная уловка индустрии, и используется она не только для сыра.

Летом 1988 года на заводе Oscar Mayer в Мэдисоне, недалеко от Пэкерс-авеню и восточного берега озера Мендота, был запущен новый конвейер. Хотя это был не настоящий конвейер: он был собран кое-как, без особого планирования и размещен не в обширном цехе завода, где 1800 рабочих производили мясные нарезки, ветчину и хот-доги, а в здании штаб-квартиры, на седьмом этаже{269}.

Здесь, на большой площадке, где сотрудники отдела развития и исследований обкатывали новые идеи по производству питания, 20 человек заняли места у конвейерной ленты. На первый взгляд то, что двигалось по ней, было ничем не примечательно: белые пластмассовые лотки, разделенные внутри, такие маленькие и легкие, что скорее порхали по ленте, чем подпрыгивали. За работниками стояли столы, а на них лежал продукт, который и должен был наполнять лотки: нарезанная ломтиками вареная колбаса{270}.

Она была фирменной продукцией Oscar Mayer, но постепенно теряла популярность у потребителей, во многом из-за повышенного содержания насыщенного жира и соли. Компания всегда продавала колбасу в отделе мясных деликатесов, в упаковках по 200 г. В лотках же мясо должно было играть менее важную роль. Оно стало только одним из компонентов, а упаковка обращала внимание покупателей не столько на мясо, сколько на грядущее удовольствие. Лотки были разделены на сегменты. Сначала в одно из отделений каждого подноса рабочие поместили по восемь ломтиков колбасы. Следующие сотрудники положили в другие сегменты по восемь ломтиков желтого сыра, восемь масляных крекеров и желтую бумажную салфетку. Потом лотки запечатали целлофаном, упаковали в ярко-желтую картонную коробку и отправили в путешествие, которое должно было продолжиться на складе и закончиться в магазинах по всей стране, в холодильниках мясных отделов.

Стоя в стороне от конвейера, человек, который нес ответственность за этот продукт под названием Lunchables, следил за рабочими с беспокойством. Уже 2,5 года Боб Дрейн возглавлял группу технологов питания и дизайнеров, которые в долгой и упорной борьбе изобрели эти лотки. В какой-то момент команда Дрейна скрылась в конференц-зале гостиницы, который окрестила «Пищевой детской площадкой». Они запирались там с мешками еды и материалами для работы, снимая пробы, создавая новые образцы и пытаясь добиться идеального сочетания еды и упаковки. И вот теперь, когда с конвейера сошли первые лотки, Дрейн боялся, не допустил ли он принципиальной ошибки{271}.

С 1985 года он был вице-президентом Oscar Mayer по новым бизнес-стратегиям и развитию. Он неоднократно выводил продукты на рынок и знал, как тернист путь к успеху. На огромном рынке готовых продуктов питания каждый год появляется 14 тысяч новых товаров{272}. Каждый из них изначально выпускается в объеме 15–60 тысяч штук; два из трех продуктов уходят с рынка в течение нескольких месяцев. Только один из 10 добивается того, что можно назвать скромным успехом: продаж на 25 миллионов долларов в год. Изобретение нового готового продукта можно сравнить с бурением нефтяных скважин: деньги приносит бесконечное выкачивание скромных запасов в расчете на то, что когда-нибудь забьет мощный фонтан.

Оказалось, Дрейн не зря беспокоился по поводу выхода Lunchables на рынок. Только с причиной ошибся. Лотки не были изгнаны из магазинов – их просто смели с полок. Продажи Lunchables с самого начала оказались феноменальными – 217 миллионов долларов за первый год{273}. Продавцы в лепешку расшибались, чтобы найти для них больше места в холодильниках, и специалисты Oscar Mayer, которые изначально не собирались запускать на рынок мелкие упаковки по 125 г, бросились в Мэдисон, требуя новых лотков как можно быстрее, чуть ли не выхватывая их с конвейера. Дрейну нужно было подвести бухгалтерский баланс. Продажи впечатляли, но не менее впечатляла и стоимость производства: Oscar Mayer пыталась расширить скромный конвейер, чтобы обеспечить нескончаемый поток заказов. Продукт продавался по очень низкой цене – 1 доллар 29 центов. И чем больше продаж было, тем больше денег теряла компания. В результате потери Oscar Mayer за первый год составили 20 миллионов долларов{274}. «Сейчас идет очень, очень серьезная борьба, – говорил мне Дрейн как-то раз в своем офисе в Мэдисоне. – Как можно продать по разумной цене миллионы наборов? Оказалось, мы напрасно считали, будто знаем, как это сделать. Мы производим хот-доги, колбасу и подобные продукты, но не имеем опыта сборочных операций: взять лоток, заполнить его и упаковать. Когда мы запустили конвейер, оказалось, что себестоимость очень высокая, тратится ужасно много денег. Убытки увеличивались с каждым днем, и мои банкиры возмущались: “Что происходит? Вы продаете все больше, но мы ничего не можем заработать. Что вы собираетесь делать?”»