Предположим, вы руководите работой колл-центров, основной точки контакта в контексте клиентского опыта в целом. По всей вероятности, вы захотите оценить эффективность работы колл-центров, расположенных в разных местах. На рис. 7.4 отображен список, упорядоченный по значению NPS.

Рис. 7.4. Рейтинг колл-центров по значению NPS

Первое, на что вы обращаете внимание, что не все ваши колл-центры работают одинаково. Это может быть обусловлено каким-либо системным (организация работы) или местным (особые обстоятельства, сложившиеся в конкретном колл-центре) фактором. Вы довольны тем, что колл-центр в Атланте работает, по всей видимости, очень хорошо. Это значит, что в вашей компании есть пример, который можно использовать для внутреннего бенчмаркинга. Кроме того, это дает вам возможность отметить подразделение в Атланте за хорошую работу и активизировать соперничество между колл-центрами. Анализ транзакционных данных позволит вам сделать вывод, что решение проблем при первом обращении – это самый важный фактор удовлетворенности клиентов. Дальнейший анализ данных об обработке звонков показывает, что на долю нескольких групп операторов колл-центров приходится самое большое количество проблем, оставшихся нерешенными после первого обращения. Для повышения эффективности работы этих групп вы можете организовать их коучинг и обучение, что, по всей вероятности, приведет к повышению NPS.

В целях оптимизации работы колл-центров вы сопоставляете данные NPS с другими показателями, чтобы определить, какие инвестиции необходимы для структурных улучшений. Это может касаться таких показателей работы, как продолжительность обработки звонка, затраты на его обработку и удержание персонала. Все это в сочетании с обратной связью с клиентом позволит вам еще глубже проникнуть в суть происходящего и предпринять действия, которые принесут хороший эффект.

Менеджеры среднего звена могут замкнуть обратную связь с помощью распространения информации об операционных успехах, достигнутых благодаря предпринятым действиям, анализа извлеченных уроков во всей компании, а также определения структурных изменений на основании обратной связи в целях повышения общего уровня эффективности работы.

В торговой компании, работающей в сфере В2В, отдельные корпоративные клиенты оказывают большое влияние на общие финансовые результаты. Анализ NPS на уровне отдельных клиентов с точки зрения их вклада в доход компании позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить ресурсы на стратегических защитных действиях (клиенты с высокой ценностью и низким значением NPS) и возможностях роста (клиенты с низкой ценностью и высоким уровнем NPS). Пример такой ситуации представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5. NPS и рентабельность по самым крупным корпоративным клиентам

Примечание: размер окружности отображает предполагаемый доход от клиента.

По каждому квадранту вы можете принять разные решения. Например, клиентов категории А можно рассматривать в качестве образцовых, работающих с вашей компанией в оптимальном режиме как с точки зрения лояльности, так и с финансовой точки зрения. Следовательно, необходимо выявить лучшие методы взаимодействия с ними, которые применяются их менеджерами, и довести их до сведения всего персонала компании. В отношении категорий В и С вам следует оптимизировать свои инвестиции, но решения по поводу этих двух групп клиентов могут быть разными. В случае категории В вы, возможно, вкладываете слишком много сил и средств в настоящий момент, однако со временем сможете наверстать упущенное благодаря увеличению дохода за счет допродаж. Группа С приносит компании достаточно большой доход, но рентабельность при этом не очень высока, поскольку вам приходится тратить много ресурсов на поддержку таких клиентов. Тем не менее они могут послужить источником положительных рекомендаций.

У категорий D, E и F низкое значение NPS. Однако вы можете принять разные решения в отношении каждой из этих групп с учетом их финансового влияния. Клиент F требует немедленного внимания: следует выделить необходимые ресурсы и проанализировать основные причины его негативного восприятия вашей компании. В случае клиента E с низкой рентабельностью и большим доходом вы можете поразмышлять, стоит ли и дальше вкладывать в него силы и средства. Клиенту D с минимальным значением NPS, низкой рентабельностью и доходом, скорее всего, не подходит ваш продукт. В этом случае вы можете прекратить с ним сотрудничество, проанализировав характер возникших у него проблем.

В процессе проведенного выше анализа мы использовали такие показатели, как доход и рентабельность по каждому клиенту в отдельности. Следует отметить, что этот же подход можно применить и для оценки сегментов клиентов, дохода, воронки продаж и других операционных показателей (таких как продолжительность обработки звонка) в целях определения приоритетности инвестиций.

С точки зрения руководителя функционального подразделения процесс замыкания обратной связи сводится к тому, чтобы сделать ее неотъемлемой частью обычного процесса управления, обеспечить принятие решений с учетом влияния на клиента и доводить информацию об инициативах по усовершенствованию работы компании до сведения потребителей и рядовых сотрудников. Кроме того, руководители разных функциональных подразделений должны поддерживать тесное взаимодействие друг с другом для непрерывного улучшения клиентского опыта.

На высшее руководство компании возложены две основные обязанности в деле замыкания обратной связи:

1. Определить структурные проблемы и потребности в инвестициях.

2. Обеспечить информирование сотрудников и клиентов об обратной связи и намеченных действиях.

Топ-менеджеры имеют право выделять ресурсы, необходимые для реализации инициатив, оказывающих самое большое влияние на лояльность клиентов. Для этого нужно провести стратегическое сегментирование, чтобы определить, какие клиенты представляют наибольшую ценность для компании, а также понять, от каких факторов зависит их лояльность. Например, благодаря анализу факторов лояльности в компании LEGO обнаружили, что упаковка продуктов вызывала много нареканий у клиентов, поэтому в компании решили изменить ее. Организация таких мероприятий, направленных сверху вниз, находится вне компетенции рядовых сотрудников.

Коммуникация с клиентами и рядовыми сотрудниками – это также важный элемент процесса замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Сотрудники хотят знать результаты опроса, а также то, что их работа, особенно проводимая непосредственно с клиентами, оказывает положительное влияние на клиентский опыт. Что касается потребителей, то они хотят знать, что в компании ценят их время и мнение, а также предпринимают необходимые действия на основании результатов опросов.