Все это не исключает и специализации в ролях. Задача Интегратора – обеспечить климат, способствующий обучению. Член команды, ответственный за внедрение, следит за тем, чтобы каждая встреча приносила определенный результат. Администратор отвечает за то, чтобы у каждого члена команды была вся необходимая ему информация.

Смысл метода Адизеса – организовать управленческий процесс так, как он описан в этой книге. Люди принимают участие в работе над теми проблемами, которые напрямую их касаются или для решения которых они обладают важной информацией. Создавая синергетические команды и POC™, можно решить практически любую задачу. В рамках метода Адизеса структурированный и четкий процесс принятия решений помогает каждому из участников почувствовать ответственность за коллективно принятые решения.

Около 100 организаций[41] уже применили метод Адизеса. Реализация метода организована в несколько этапов (рис. 20), и разным организациям удалось достичь разных этапов.

Компании, которым удалось пройти более пяти этапов, отмечают, что коммуникации стали легче, проблемы определяются быстрее, текучесть кадров снизилась до минимума, моральный климат улучшился, растут производительность, прибыльность и доля рынка. Люди настроены более позитивно, легче сотрудничают друг с другом; они на самом деле стараются помочь друг другу. В некоторых компаниях метод Адизеса стал использоваться на всех уровнях, вплоть до рабочих.

Рис. 20. Фазы А’С/М

«Вмешательство с целью создания такой организации, которая способна преобразовать себя…»

1. Синергетическая диагностика.

2. Формирование и обучение синергетических команд.

3. Формирование и фунционирование POC™.

4. Выработка миссии (направления развития) компании.

5. Обучение основам метода сотрудников на всех уровнях организации.

6. Реорганизация структуры РА.

7. Реорганизация информационных потоков в соответствии с реорганизованной структурой РА.

8. Использование синергетических команд для детального планирования в области стратегии маркетинга, производства, финансов, человеческих ресурсов.

9. Распределение ресурсов: деньги, люди, место и время (с помощью синергетических команд).

10. Окончательное формирование POC™ на всех уровнях организации до достижения «полного цикла» PAEI.

11. Разработка системы вознаграждения, которая усиливала бы эффект предыдущих 10 стадий и стимулировала бы их периодическое повторение (целостная синергия).

12. Повторная диагностика, начало нового цикла[42].

Перемены не происходят безболезненно. Начиная использовать модель Адизеса, организация сталкивается со разнообразными поведенческими проявлениями, являющимися следствиями происходящих организационных изменений.

Позитивное воздействие метода проявляется в том, что, однажды применив метод, организация, как правило, делает его частью процесса управления.

Дольше других метод Адизеса применяла компания CBI из Атланты, пойдя гораздо дальше первых четырех фаз. Самой маленькой компанией, применявшей метод, была Doody Co. (Коламбус, Огайо) с 50 сотрудниками в штате и $2 млн годового оборота. Наиболее глубоко метод был изучен и применен в компании Inspiron (подразделение G. R. Bard, Ранчо Кукамонга, Калифорния). Самые крупные организации в Соединенных Штатах, применившие метод Адизеса, – Northrop Aviation (Лос-Анджелес) и Department of Social Welfare (Лос-Анджелес); у обеих обороты составили около $2 млрд в год.

Метод Адизеса – не просто метод, связанный с коллективным управлением, способствующий активизации чувствительности и организационного сознания. Это хорошо структурированный метод, объясняющий, что, когда, как и кто должен делать в процессе группового принятия управленческих решений.

Метод создан для одновременного достижения четырех целей.

1. Решить актуальные организационные и управленческие проблемы компании.

2. Инициировать формирование команды.

3. Обеспечить условия для личностного роста.

4. Обеспечить условия для профессионального роста управленцев.

В процессе применения синергетического метода Адизеса решаются очень многие проблемы, связанные с коммуникациями, моральным климатом, производительностью, организационной структурой, собственно пониманием проблем компании, – словом, все, что находится под контролем управленческой команды и в отношении чего менеджеры могут принимать решения.

Метод отличается от других систем тем, что создан как всеобъемлющий. Синергетическая диагностика (Syndag), первый из 11 этапов, имеет некоторое сходство с японскими методами K. J. и Kobayashi, но идет дальше их обоих[43]. А'С/М предполагает, что команды создаются, чтобы решать конкретные проблемы, параллельно улучшая командную работу. Тут повышается значение организационного развития{67}, в связи с чем метод многое заимствовал из существующих разработок в области динамики малых групп. Научившись определять и решать проблемы, команды формируют EI-структуру организации, сеть команд (это имеет много общего с пересекающейся структурой Лайкерта[44]). Затем группы знакомятся с основами стратегического менеджмента, теорией выработки внутренних политик, после чего команды формулируют миссию, цели и задачи, которые затем транслируются на всю организацию. В этой части метод несколько схож с управлением по целям. После совместно проведенной диагностики формируются рабочие команды, которые и работают вместе над решением проблем; после утверждения целей определяется организационная структура (на основе работы синергетических команд). Информационные потоки формируются командами в соответствии со структурой, миссией и существующими проблемами. Механизм поощрения отражает структуру, созданную для реализации миссии, и соответствует имеющимся ресурсам.