Итак, этого сотрудника мало радовали поощрения за хоро­шую работу, но очень беспокоили вычеты за плохую. Премии не были для него стимулом, а вот вычеты задевали за жи­вое. Предприниматель в конце концов выяснил, как изменить поведение сотрудника, но при этом потерял его. Свободные агенты — люди непростые. И если вы убеждены, что знаете, как заставить их работать, займитесь прежде вашими предрас­судками.

Иллюзия «я знаю, что им нужно» простирается далеко за пределы финансовой сферы. Как правило, в 20 с лишним лет люди хотят учиться делу, после 30 лет — продвигаться, после 40 — руководить. Но в каком бы возрасте человек ни был, его желания, словно ртуть, ускользают от нашего понимания. Не­обходимо на каждом шагу выяснять, чего он хочет, напрямую спрашивая его об этом, и не думать, что один ответ подходит для всех случаев. В 24 года человека может совершенно не вол­новать гармоничный баланс «работа — личная жизнь», а в 34 он сочтет его принципиально важным.

Вот пример еще не завершенной карьеры шорт-стопа Алекса Родригеса. В 20 лет он выиграл титул лучшего бэттера в со­ставе «Сиэтл Маринерс», а четыре года спустя перешел в «Те­хас Рэйнджерс» ради грандиозной зарплаты 25 миллионов дол­ларов в год, завоевал звание самого ценного игрока Американ­ской лиги и трижды удостоился звания чемпиона по хоум-ра- нам. Еще через четыре года, будучи сравнительно молодым 28-летним человеком, Родригес перешел в «Нью-Йорк Янкиз». По всеобщему признанию, он был выдающимся игроком, но две команды его отпустили! На самом деле, конечно, не ко­манды отпускали его, а он уходил из них — первый раз ради денег, второй раз ради победы в чемпионате США по бейсбо­лу, где «Янкиз» неизменно лидировали. Классический случай свободного агента в действии (особенно потому, что понятие «свободная деятельность» возникло именно в бейсболе после судебного прецедента 1975 года, позволившего игрокам свобод­но менять команды). Перед нами пример, показывающий, что а) работник играет по своим правилам, б) использует органи­зацию для удовлетворения своих потребностей и в) эти потреб­ности со временем меняются.

Если вернуться к изложенной выше истории предпринимате­ля и технического писателя, то я не знаю, чем смог бы помочь, разве что объяснил бы предпринимателю непродуктивность традиционной системы кнута и пряника. Пряник в виде премий за аккуратность на технического писателя явно не подейство­вал. Но отсюда никак не следует, что кнут вычетов понравился ему больше.

Я знаю не меньше их

Давно прошли времена, когда руководители лучше всех в ком­пании знали, как выполнить любую работу. Питер Друкер спра­ведливо заметил, что менеджер будущего должен уметь спраши­вать, а не приказывать. Друкер понимал: высокообразованные, квалифицированные специалисты будут знать больше всякого менеджера. Будущее уже наступило, и оно мстит. Действитель­но умные руководители должны освободиться от излишнего самомнения. Их претензии, что они знают не меньше своих со­трудников в специальных областях, негативно сказываются на работоспособности подчиненных и в конечном счете на автори­тете самого руководителя.

Ненавижу этих эгоистов

Сколько раз к вам приходили сотрудники с жалобами на то, что работа не доставляет им удовольствия, а ваша первая мысль была такой: «Что ты ноешь, болван? Я плачу тебе кучу денег за дело, а не за удовольствие. Иди работай»?

Сколько раз люди приходили к вам с сообщением, что их приглашают в другую компанию, и в надежде, что вы пред­ложите им лучшие условия, поскольку они не хотят покидать вас или компанию, а вы в ответ думали: «Какой же неверный и неблагодарный тип, какой предатель?»

По моему мнению, эти грубые неандертальские реакции — тоже проявление предрассудка. И нетрудно понять, почему ру­ководители так реагируют. Предубеждение укоренялось в них десятилетиями. По традиции, крупные компании США извле­кали выгоду из односторонней позиции. Если обязанностью компании была максимизация прибыли для нее и акционеров, то обязанностью отдельных работников — отречение от соб­ственных интересов и концентрация на благе компании. Вопрос «А что это даст мне?» считался вопиющей бестактностью со стороны сотрудника.

Думаю, все мы согласимся, что в нынешних условиях, когда «члены организации» замещены высокомобильными свободны­ми агентами, ни один руководитель не должен быть обескура­жен желанием работников позаботиться о своих интересах. Это желание нельзя порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Напротив, его следует принимать как должное, поскольку проб­лему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочия.

Один способный агент рассказал мне об открывшей ему гла­за встрече с Джеком Уэлчем, когда тот был президентом Gene­ral Electric. Фирма рассказчика только что оформила новый долгосрочный контракт для диктора вещательного отделения GE, входившего в состав NBC, с большим повышением зарпла­ты и опционами на акции.

На совещании Уэлч упомянул имя диктора, и агент горде­ливо-заискивающим тоном вставил: «Боюсь, господа, мы заста­вили вас немного раскошелиться для этого парня».

Глаза Уэлча на мгновение сверкнули, и агент подумал, что без нужды оскорбил легендарного управляющего. Но Уэлч се­рьезно и спокойно произнес: «Вы заблуждаетесь. Вы нисколько не надули нас. Это мы хотели дать ему денег. Мы сделаем все, чтобы ему было хорошо».

Вы тоже должны так относиться к вашим требовательным, просящим и якобы «эгоистичным» работникам. Гневаться на них и отталкивать — значит не понимать их и в конечном счете потерять. Вы просто совершите акт корпоративного жертвопри­ношения.

Я всегда найду замену

В прошлые времена богатство во многом зависело от контроля над землей, материалами, фабриками и оборудованием. В этих обстоятельствах работник больше зависел от компании, чем она от него. Теперь ключ к богатству — знание. Поэтому компании гораздо больше нуждаются в профессионалах, чем профессиона­лы в компаниях. И хуже всего, профессионалы об этом знают! Они рассматривают себя не как рядовой товар, а как многофунк­циональный актив, не зависящий более от прихотей компании. Разница на первый взгляд малозаметная, но существенная: сво­бодный агент уверен, что всегда где-нибудь найдет работу получ­ше. А вот если ли бы он был рядовым товаром, любой мог бы его заменить (такое, как мы знаем, теперь невозможно).

Умные руководители чувствуют ситуацию. Они начинают осознавать, что их отношения с наиболее ценными сотрудника­ми — это скорее стратегический альянс, нежели обычное тру­довое соглашение. Они знают: классный профессионал может уйти в любое время. Я опросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний мира на такой пред­мет: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 ответили утвердительно!

Я совершенно уверен, что именно из-за предрассудков руко­водства Шакил О’Нил покинул в 1995 году «Орландо Мэджик» и перешел в «Лос-Анджелес Лэйкерс». (Это все равно, как если бы Microsoft отпустила Билла Гейтса или Sony Music вычерк­нула Брюса Спрингстина из своего каталога звукозаписей. Не­которые таланты незаменимы.) Конечно, держать Шака было накладно, но в «Орландо» наверняка считали, что он вполне заменим и за меньшие деньги можно приобрести похожего иг­рока. Это предрассудок, который дорого обходится. Потеряв О’Нила, «Орландо» превратилась во второсортную команду, а «Лэйкерс» с его приходом выиграла три первенства мира.