Вообще, формирование и поддержка образа – отдельная, сложная и интересная задача.

В свое время я написал одному предпринимателю аналитическую записку, в которой итоговый диагноз звучал так: «Малый бизнес со средними оборотами, крупными активами и великими амбициями, которому суждено оставаться малым бизнесом, пока ты остаешься его первым лицом». Он не обиделся и начал подбирать замов, минимизируя – по мере сил – свое бульдозерное влияние на бизнес.

Сравнение компании Н с театром позволило ввести такие ключевые понятия, как «портфель пьес», «репертуарная политика», «афиша», «свои и приглашенные артисты», «жизненный цикл спектакля» и т. д. И разговаривать на таком языке нам становится проще – понимаем друг друга с полуслова. Образы помогают при описании людей и отношений, проблем и ситуаций. Не следует только путать этот метод с наклеиванием броских, но имеющих мало отношения к сути дела ярлыков, возвеличиванию или очернению кого-либо.

На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиентов параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии. Тем более, что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать.

Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует 5 основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтяне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.

Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с пятью силами Портера показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.

Рассмотрение матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет, в основном, за счет проникновения в новые географические районы, и – частично – в новые отрасли. Процент продукции, идущий непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).

Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.23, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и Израиль наши основные конкуренты.

Рис. 2.23. Основные конкуренты и их намерения

Поступила информация о том, что китайцы активно работают над повышением качества, не собираясь в наступающем году повышать цены. А вот немцы, напротив, собираются прибегнуть к жесткому демпингу, дабы выдавить середняков с рынка (а может быть, встретить китайцев на «дальних подступах»). Цены могут опуститься на 20–25 % (то есть до уровня наших цен), при этом качество у них останется неизменно высоким, несопоставимым с нашим.

Вопрос: как в этих условиях отнестись к предложению технического руководства предприятия о серьезных вложениях в повышение качества продукции? После продолжительного обсуждения Совет директоров пришел к выводу, что борьба за качество в такой ситуации лишена всякого смысла.

Поскольку очевидно, что на данном сегменте рынка в течение 2–3 лет немцы и китайцы неизбежно возьмут нас «в клещи» (немцы – снижая цены, китайцы – повышая качество), нам следует:

● усилить активность в области продвижения и продаж;

● заключить максимальное количество долгосрочных контрактов (пусть не на самых выгодных для себя условиях) со старыми клиентами;

● проработать вопрос перехода в несколько узких ниш, куда иностранцы не пойдут, или ниш, куда их не пустят законодательно, из соображений безопасности.

Профиль фирмы – простой инструмент согласования позиций между самими собственниками, между собственниками и топ-менеджерами и т. п. Выбираются некие основные параметры (их может быть 10 или 16, или 20, суть не в этом), характеризующие фирму, и люди, независимо друг от друга, выставляют оценки по этим параметрам по пятибалльной системе.

Обратите внимание, что столь любимая многими удовлетворительная оценка, «троечка», в качестве оценки отсутствует, сама фирма подталкивает человека к определенности. Он должен подумать и определиться, что считать сильной, а что слабой стороной своей фирмы. Профиль конкретной фирмы А (графическая форма очень наглядна и хорошо запоминается) может выглядеть, как показано в табл. 2.26.

Таблица 2.26. Профиль фирмы А

Если оценки принципиально «сходятся», все нормально. Но нередко возникают принципиальные разногласия: то, что один считает серьезной проблемой, другой – сильной стороной. В данном случае следует инициировать обсуждение для уточнения понятий, оценок, позиций, иначе каждый будет упорно гнуть свое, следуя крыловской басне про лебедя, рака и щуку. Согласование позиций позволит точнее сформулировать общие приоритеты и разработать конкретную программу действий по нейтрализации или устранению слабых сторон.

Аналогично может быть построен «Профиль идеального клиента». Опять же дело это очень субъективное, для одних идеальный клиент должен быть долгосрочным (договоры более года), для других – выбирать большие объемы, для третьих – прощать неизбежные ошибки и срывы, для четвертых – иметь потребность в полном ассортименте нашей продукции…

Попробуйте сформулировать, что такое идеальный клиент для вас. А если мы заменим все положительные характеристики на соответствующие отрицательные, будет ли это худший клиент? Если да, то мы легко сможем построить профиль конкретного клиента (оценки в данном случае будут от минус 5 до плюс 5 по каждой из характеристик).