Структура организации во многом схожа с компьютерной программой. При «сильном зацеплении» все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу, что нередко формирует тесную связь между различными сферами деятельности. Если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс.

В компании со «слабым зацеплением модулей» отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры.

В организациях, где традиционно принято управлять с помощью контроля, естественным образом образуется система с сильным зацеплением. Если вы руководите подразделением (или одной из команд в структуре подразделения) такой системы и хотите опробовать управление с помощью контекста, сильное зацепление может вам помешать. Допустим, вы пытаетесь дать подчиненным большую свободу принятия решений, но у вас ничего не получается — ведь любое важное нововведение должны одобрить не только вы, но и ваш начальник, и начальник вашего начальника.

Если вы уже принадлежите к системе с сильным зацеплением, вам, вероятно, придется немало поработать с высшим руководством компании, прежде чем удастся сменить модель управления на нижних уровнях. Не добившись подвижек в этом вопросе, вы едва ли сможете управлять с помощью контекста даже при высокой концентрации таланта и ставке на инновации.

Думаю, вы уже догадались: Netflix — система со слабым зацеплением. Ответственность за принятие решений распределена между всеми членами команды; у нас очень мало централизованных процедур и механизмов контроля. Это дает каждому сотруднику широкий простор для действий, обеспечивает всем нашим подразделениям гибкость и маневренность и ускоряет принятие решений на всех уровнях.

Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением. Поскольку изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного труднее.

Но и у системы с сильным зацеплением имеется большой плюс: в ней легко координировать любые стратегические изменения. Если, допустим, глава компании хочет перевести производство на экологически чистые материалы, ему достаточно принять волевое решение и проследить, чтобы его исполняли на всех уровнях.

В системах со слабым зацеплением велик риск разночтений. Если одно из подразделений поставит экономию средств выше защиты окружающей среды, то с пути собьется вся организация. А если у руководителя подразделения есть отличный план перехода на новую стратегию, но сотрудники сами возьмутся решать, за какие проекты браться, то с большой вероятностью каждый при этом начнет тянуть в свою сторону. И вряд ли грандиозный план начальника осуществится в обозримом будущем.

Это подводит нас к четвертому и последнему условию, необходимому для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.

КАК У ВАС СО СЛАЖЕННОСТЬЮ РАБОТЫ?

Чтобы слабое зацепление работало успешно и серьезные решения могли приниматься на индивидуальном уровне, руководитель и сотрудники должны слаженно двигаться к общей цели. Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему в Netflix есть девиз:

Чтобы понять его смысл, давайте вернемся в аббатство Даунтон, где члены вашего семейства собрались за обеденным столом. Если вы не пожалели времени, чтобы поделиться с поваром информацией о том, какие блюда нравятся вашим домочадцам, кто, что и почему ест, какого размера порции лучше подавать и какая степень прожарки стейков предпочтительна, ваш виртуозный кулинар сможет составить оптимальное меню без дополнительного руководства.

Однако если вы наняли первоклассного шеф-повара, но забыли упомянуть, что ваши родственники ненавидят острое и всегда отказываются от салатной заправки с сахаром, то самое изысканное меню вряд ли вызовет у них восторг. И виноват в этом будет не повар, а вы. Вы наняли блестящего профессионала, но не выдали ему всей нужной информации. Вы предоставили ему свободу действий, но не позаботились об их координировании.

Разумеется, большая компания со множеством сотрудников — это совсем не то же, что один повар, который кормит одну семью. На производстве много иерархических уровней, и это значительно осложняет процедуру координирования.

Далее мы рассмотрим, как можно эффективно задать общий контекст на разных уровнях организации, если все лидеры стремятся к слаженной работе коллектива. Контекст первого уровня задает генеральный директор, СЕО, поэтому мы начнем с того, как поступает Рид.

КУРС НА ПОЛЯРНУЮ ЗВЕЗДУ

Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, я использую разные методы, но главный канал коммуникации — встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания. Несколько раз в год мы собираем руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% нашего персонала). Я начинаю мероприятие с длительной встречи или делового ужина с непосредственными подчиненными — Тедом, Грегом Питерсом, главой HR-отдела Джессикой Нил и еще несколькими.

Затем я провожу день со старшими руководителями (все вышеупомянутые плюс вице-президенты), а после этого еще два дня мы обмениваемся идеями и презентациями в рамках квартального отчетного собрания.

Главная цель этих встреч — удостовериться, что все наши лидеры «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении. Как именно добираться до цели, каждое подразделение определяет самостоятельно, но общий вектор движению задавать все равно необходимо.

До и после квартального собрания мы выкладываем в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней, включая административно-хозяйственный персонал, координаторов по маркетингу и т. д.

В течение квартала я регулярно назначаю руководителям личные встречи, чтобы проверить, насколько слаженно идет рабочий процесс, и узнать, кому и где не хватает контекста. С каждым директором я раз в год провожу получасовую встречу. Таким образом у меня в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя — пятью ступеньками ниже CEO в нашей иерархии.