• Те, кто в погоне за громкими заголовками забывает о содержании. Вы можете определить это уже во время интервью. Журналист постоянно провоцирует вас, чтобы вы сказали что-то, что вызовет скандал, иногда по несколько раз задавая один и тот же вопрос. В большинстве случаев подобных журналистов не интересует, что происходит в IBM.

• Те, кто убеждает вас, что представит вещи в одном ключе, а на самом деле собирается преподнести все совершенно в ином ракурсе. Я не помню, чтобы кто-то из них писал откровенную ложь. Но подтасовка фактов и введение в заблуждение отнюдь не являются синонимами честности.

• Те, кому вы просто не нравитесь. Один репортер, постоянно ругавший нас, пришел на телевидение и сказал, что члены высшего руководства IBM плохие люди. Потом он позвонил нам, чтобы сообщить, что собирается написать о нас историю, и пытался убедить нас в абсолютной беспристрастности. Что мы должны были думать?

Всякий раз, когда становилось ясно, что конкретный журналист относится к вышеуказанным категориям, я применял простую политику: я отказывался с ним работать. Жизнь коротка. И я могу по-другому, с большей пользой, провести время.

За девять лет работы в IBM мне здорово досталось от прессы в связи с одним вопросом – доступа ко мне журналистов. Некоторые из моих конкурентов, казалось, просто не могли спокойно пройти мимо телекамеры или журналиста. У меня не было таких проблем. Больше всех возмущались отраслевые технические издания. «Бил Гейтс лично ответил на мой звонок. Почему Лу Герстнер не может этого сделать?»

Мне надо было управлять компанией. Более того, я всегда считал, что лучше мало обещать, но много делать, чем много обещать и мало делать. Прессе же нравились прогнозы, предсказания и обещания. Если проводить много времени перед камерами, легко поддаться искушению наобещать лишнего.

Поэтому в своей бизнес-карьере я придерживался правила: давать только два (ну, может быть, три) интервью в год. Интервью почти всегда составляли часть большой статьи крупного издания, и, как правило, его брал журналист, чьи публикации демонстрировали понимание происходящего в отрасли и стратегических направлений компании. Когда у меня есть выбор: встретиться с журналистом, специализирующимся на конкретной теме, или с тем, кто просто хочет задать побольше вопросов, я выбираю первого.

Я всегда полагал, что чем меньше говоришь прессе, тем лучше. Может быть, я и ограничивал доступ к себе, но думаю, что те немногочисленные интервью, которые я давал, более эффективны, чем ежедневные обрывочные высказывания, циркулирующие в информационных агентствах.

Существуют аналитики по самым разным вопросам: по курсам акций, отраслям, продукции. И, как и любые наблюдатели, они могут быть и хорошими, и не очень. Я уже говорил об интернет-аналитиках, многие из которых подводили своих клиентов.

За IBM следили несколько хороших специалистов по ценным бумагам. Один из них недавно поразил меня тем, что заранее представил список вопросов, на которые он хотел получить ответ на предстоящем собрании аналитиков по IBM. Это были отличные глубокие вопросы, содержащие весьма точные наблюдения.

Большинство знакомых мне аналитиков по ценным бумагам – трудолюбивые и умные люди. Однако они страдают от той же болезни, которая поражает наши публичные рынки капиталов, – «квартальной близорукости». Удивительно, что многие из них не видят леса за деревьями. Или, напротив, превращают лес в непроходимые заросли, какие можно увидеть разве что в старых английских поместьях. Этих аналитиков волнует только одно – пройдете вы следующий короткий отрезок пути без запинок или нет. Неважно, что у вас лучшая в мире карта, которая не даст оступиться (или что у вас вообще нет карты). Если они предсказывают курс акций на уровне 50 центов в течение следующих трех месяцев и вам удается этого добиться, вы герой. Если курс ваших акций составляет 48 центов, вы идиот и невежда.

Неважно, что три месяца мало что могут сказать о реальном положении в компании. Неважно, что в большинстве компаний менеджер не может за три месяца ничего сделать, чтобы получить прибыль. Неважно, что все, что компания может сделать за три месяц, – это лишь управлять доходами. В оправдание этих аналитиков по ценным бумагам скажу, что подобная близорукость не их вина; они лишь жертвы общей эпидемии. Это система превратила их в «наркоманов бухгалтерии», которые надеются, что каждый квартал вы будете вписывать правильные числа в их карточку лото.

Однако кое-что, по-моему, лежит и на совести аналитиков: характерная для студента-второкурсника озабоченность ростом доходов как показателем прочности положения компании. Конечно, прирост дохода играет роль в повышении стоимости корпорации, но далеко не самую важную. Погоня за доходами в ущерб реальной прибыли является одним из самых ярких показателей плохой работы команды менеджеров. Из всех финансовых критериев доход легче всего увеличить с помощью так называемого «творческого» учета. Не надо далеко ходить. Посмотрите на сотни телекоммуникационных компаний, доткомов и софтверных компаний, которые находятся под следствием или сами признались в подобных манипуляциях в тот момент, когда эта книга готовилась к печати.

Озабоченность доходами может привести и к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочной конкурентной позиции. Пример – повышение или удерживание цен в ущерб увеличению доли на рынке.

В IBM мы сделали многое, чтобы приостановить рост доходов, но увеличить акционерную стоимость.

• Мы отказались от поглощений, которые увеличивали размер компании, но давали мало прибыли.

• Мы снизили цены на мэйнфреймы и, соответственно, доходы, чтобы обеспечить постоянный приток денежных средств.

• Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.

• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.

Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.

Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.

В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.