Для начала подробнее рассмотрим получение данных от сотрудников: это принцип Рокфеллера № 5.

Вы замечали огромные потолочные вентиляторы от Big Ass Fans в аэропортах и складах по всему миру? Их производитель – Big Ass Solutions, стремительно развивающееся предприятие из Кентукки, чей доход взлетел от 34 млн долларов в 2009 году до 115 млн долларов в 2013-м. Более того, сохранение персонала компании – 93 % (средний показатель в США – 63 %).

Основатель компании Кэри Смит (его должность указана как Chief Big Ass – «Офигенно большой директор») для достижения подобных результатов кое-что предпринял. Помимо значительных бонусов для сотрудников, включая клинику на территории предприятия, оплачиваемые обеды и комнату для игр (хотя это и не Силиконовая долина), Смит и его топ-менеджеры каждую неделю приглашают шестерых сотрудников на обед в один из лучших местных ресторанов. Едва ли можно найти лучший способ узнать слухи, выслушать новые идеи и поделиться ДНК компании с коллективом.

В 1962 году Уолтон понял, что еженедельные встречи с сотрудниками позволяют узнать их мнение относительно развития бизнеса – что по тем временам было весьма прогрессивной идеей. Если обмен мнениями внутри команды не входит в распорядок, вы рискуете никогда не узнать о существовании тех или иных перспективных идей. Что еще хуже, ваши сотрудники не получат возможности внести вклад в развитие компании.

Мы рекомендуем всем руководителям (и менеджерам среднего звена) проводить как минимум одну беседу «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником каждую неделю. Даже если вы постоянно видитесь с большинством коллег, время от времени останавливаясь просто поболтать, это не может сравниться с 15–45-минутной беседой на конкретную тематику, когда они делятся мнениями и идеями. Выберите для беседы специалистов, работающих непосредственно с клиентами, а также новых работников. Те, кто трудится в компании недавно, могут по-новому увидеть вещи, к которым привыкли остальные.

Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать при проведении подобных бесед.

• Что нам следует начать делать?

• Что нам следует прекратить делать?

• Что нам следует продолжать делать?

Советуем руководителям обращать особое внимание на ответы по второму пункту, связанному с прекращением той или иной деятельности. Скорее всего, речь идет о разрушении мотивации сотрудников, как уже говорилось в разделе «Люди».

Вместо того чтобы писать детализированные отчеты, на чтение которых ни у кого нет времени, Хиггинс делится результатами своих бесед с сотрудниками на еженедельном совещании руководства. Десять минут повестки дня уделяется обсуждению данных от сотрудников (подробнее в главе «Ритм встреч»). Результаты его бесед позволяют руководителям лучше задавать ритм бизнеса.

Если вы хотите предпринять меры по конкретным идеям о приостановке или начале какой-то деятельности, обсудите их на более формальном уровне. Также используйте информацию о затруднениях, полученную на ежедневных обсуждениях, о которых мы поговорим подробнее в следующей главе.

Каждую неделю собирайте информацию от сотрудников о препятствиях и перспективах. Чтобы не превратить эту процедуру в сбор жалоб, попросите их делиться предложениями, которые позволят:

1) увеличить доход;

2) снизить затраты;

3) оптимизировать что-либо для сотрудников или клиентов.

Способы узнать идеи сотрудников включают и внедренное 3M в 1948 году «Правило 15 %», которое позволяет им иногда в рабочее время трудиться над выбранными ими проектами. Google, Apple и ряд других компаний придерживаются аналогичной политики. Сотрудникам сиднейской организации по разработке ПО Atlassian предоставляются 24 часа на использование инноваций в специально отведенный для этого день – ShipIt. Джимми Калано, создатель CareerTrack – одной из крупнейших компаний, проводящих однодневные семинары, которую приобрел конгломерат TCI, – внедрил программу 3I.