Если бы нынешняя модель развития рынков хай-тек не была некорректной, это могло бы срабатывать – по крайней мере работать лучше или срабатывать чаще. Но фактически рост уровня доходов напоминает скорее лестницу, чем хоккейную клюшку, то есть существует период начального роста доходов, который представляет собой развитие раннего рынка, за ним следует период медленного роста или же его отсутствия (период преодоления пропасти), за ним следует второй период быстрого роста, который представляет собой начало развития основного рынка. Эта лестница может быть бесконечной, где плоские ступени представляют периоды медленного роста (вследствие переходов на все более широкие сегменты основного рынка), а подъемы – момент превращения в капитал вложенных усилий. По мере того как компания начинает обслуживать все большее количество сегментов, рано или поздно периоды медленного и быстрого роста начинают сглаживаться и кривая уровня доходов становится менее ухабистой, что широко приветствуется на Уолл-стрит. (Следует отметить, что только самые успешные хай-тек-предприятия достигают такого положения; уровень доходов большинства продолжает колебаться значительно сильнее и быстрее, чем может осмыслить финансовое сообщество, а в результате при малейшем намеке на плохие новости его акции, как заведено, обесцениваются.)

Ну и ладно. Модель лестницы вполне правомерна, если только вы не заложили свою долю в компанию, чтобы претворить в жизнь сценарий «хоккейной клюшки». Это, к сожалению, именно то, что фиксируется в большинстве финансовых планов хай-тек-предприятий. И когда сценарий «хоккейной клюшки» не удается претворить в жизнь, а время выплаты по закладной наступает, капитал основателя компании полностью растворяется, все разваливается, компания падает в пропасть и гибнет. Это тот курс, который в общих чертах описан в главе 1 нашей книги.

Сообщество венчурных инвесторов всегда было хорошо осведомлено об этой проблеме. Циники из мира хай-тек уверены, что инвесторы на это и рассчитывают – именно так «стервятники» отбирают у незадачливых предпринимателей их компании. Но правда заключается в том, что подобная стратегия проигрывает – и большинство инвесторов знают это. Они могут называть пропасть «долиной смерти», но они знают, что она существует. Чтобы в этом убедиться, им достаточно посмотреть на свои портфели ценных бумаг.

Теперь возникает вопрос: если у нас есть модель пропасти, что мы можем сделать иначе? На самом деле в нем содержится два вопроса: один для финансового сообщества, которое обеспечивает источники капитала, а второй – для руководства хай-тек-предприятия, которое обеспечивает управление. Для финансового сообщества главная задача – выяснить, каким образом переформулировать концепции оценки инвестиционного портфеля и как теперь рассчитывать возврат на вложенный капитал, а для руководства – когда расходовать капитал и когда начинать настраивать бизнес на прибыльность. Рассмотрим эти вопросы более детально.

Все инвестиции – это ставка на опережение конкурентов в отдельно взятом промежутке времени. На что обращает внимание модель пропасти, так это на необходимость переосмыслить упомянутые переменные. С инвестиционной точки зрения самый насущный вопрос первоначально звучит так: как широка эта пропасть? Или же, перефразируя вопрос в терминах, принятых в инвестиционном мире: сколько времени уйдет, прежде чем я смогу получить разумный и предсказуемый возврат на инвестируемый капитал при выходе на достаточно большой основной рынок?

Ответ на этот вопрос довольно простой: столько, сколько потребуется на создание и официальное признание приемлемого целостного продукта. Согласно модели пропасти, основной рынок не возникнет, пока не будет предложен целостный продукт. Логичный вывод, как мне кажется, заключается в том, что, как только целостный продукт появится и заявит о себе, рынок будет быстро развиваться (обычно, хотя не обязательно, вокруг компании, которая выступила движущей силой создания и продвижения целостного продукта).

Можем ли мы предсказать, сколько времени на это уйдет? Думаю, что да. Путем анализа целевого клиента и побудительной причины для покупки, а затем критической оценки всех компонентов целостного продукта мы можем свести этот процесс к управляемому набору эффективных факторов, каждый из которых может быть спрогнозирован, а затем все сведено воедино. Это не наука, но это и не черная магия. По сути, это просто еще один вид бизнес-плана.

Предположим, что этот план достаточно правдоподобен, за ним следует целый ряд новых вопросов. Насколько велик будет рынок? И вновь простой ответ звучит так: настолько большим, насколько сильна побудительная причина для покупки и насколько целостный продукт решает проблему. Размеры рынка, иными словами, ограничиваются просчетами, связанными с нашей переоценкой важности для клиента нашего предложения, либо при создании целостного продукта. Другие факторы, создающие рынок, – альянсы, конкуренция, позиционирование, дистрибуция и ценообразование – влияют скорее не на размеры рынка, а на скорость проникновения на него. Учитывая экономические стимулы свободного рынка, эффективные решения в этих сферах рано или поздно появятся, если рынок действительно есть.

Если все приведенные выше утверждения верны (а это определенно достойный предмет дальнейшего изучения), тогда все ключевые факторы, влияющие на принятие инвестиционного решения, более или менее понятны, а само решение можно принять, не прибегая к гаданию на кофейной гуще. Оценки объемов рынка, скорости проникновения на рынок, расходов на достижение лидерства на рынке, и прогнозируемой доли рынка можно делать при свете дня, без дыма и зеркал. Безусловно, будет достаточно поводов для несогласия по вопросам вероятности успеха и степени риска, однако фундаментального изменения веры не потребуется, не придется «пить успокоительное», как однажды заметил один из моих более мрачных коллег.

Призыв к действию для представителей финансового сообщества звучит так: заставьте свои клиентские компании включить стратегию преодоления пропасти в бизнес-планы. Требуйте не только общего, долгосрочного описания рынка, но также описания целевых клиентов для вторжения на целевой сегмент. Заставьте их поработать над ценностью предложения, чтобы оно стало по-настоящему побудительным, а затем применять его для оценки реального числа целевых клиентов. Заставьте их обозначить целостный продукт, а затем помогите наладить отношения с нужными партнерами и союзниками. Кроме того, используйте результаты для проверки гипотез об объеме рынка. Что касается набора конкурентных преимуществ и позиционирования, будьте осторожны и не бросайте слишком быстро маленькую рыбешку в большой пруд. Что касается дистрибуции и ценообразования, не рассчитывайте на «стандартную маржу», пока пропасть не останется действительно позади. В общем, используйте идеи по преодолению пропасти, чтобы добиться эффективного управления финансовыми активами.

Теперь давайте рассмотрим то, что волнует предпринимателя больше всего: как долго мне жить за счет венчурного капитала и когда начинать думать о прибыльности? Рамки этого решения выглядят следующим образом. До тех пор пока предприятие не стало прибыльным, ни в чем нельзя быть уверенным и ваша судьба не в ваших руках. Это аргумент в пользу раннего перехода к стратегии прибыльности. На самом деле на медленно развивающихся рынках, особенно в индустрии программного обеспечения, где требования к капитализации достаточно низкие, в пользу раннего перехода к такой стратегии существуют весомые аргументы. Ранние провидцы будут оплачивать ваши консультации и будут готовы на предоплату роялти, чтобы помочь начинающей компании, нуждающейся в средствах. С точки зрения бухгалтерского учета эту предоплату роялти нельзя сразу отнести к категории доходов, но она с самого начала позволяет создать положительный поток наличности и тем самым полностью сохранить капитал, зарезервированный на будущее.