Смена вашего рабочего места в офисе – очень простой эксперимент, который легко провести. Если вы лидер, попавший в ловушку кабинета, – превратите его в конференц-зал, а затем возьмите небольшой стол и отправляйтесь туда, где сидит вся ваша команда. Попросите сотрудников выбрать место для вашего стола. Скажите им, что они свободно могут перенести его в любое другое место, когда захотят, не спрашивая при этом разрешения. Повесьте лист регистрации на двери нового конференц-зала, который раньше был вашим кабинетом, и скажите команде, что он доступен каждому: первым пришел – первым занял. Пусть они сами дадут название этой комнате.

Вы всегда сможете зарезервировать конференц-зал для себя, когда вам потребуется провести действительно серьезные переговоры. Думаю, вы будете поражены, как редко они на самом деле происходят. Если у вас много личных переговоров, то, скорее всего, у вас что-то не ладится с командой и это требует от вас более глубокого внимания.

Вспомните мое предыдущее предупреждение: чтобы вы пришли к тем разительным переменам, которых желаете, каждый должен измениться. Это относится и к вам. Разве может случиться что-то худшее?

Попробуйте в течение недели проводить совещания-стэндапы. Вернитесь к главе 4 и прочитайте о том, как мы проводим наши ежедневные стэндапы. Найдите что-нибудь забавное в вашей нынешней культуре и превратите в ее атрибут.

Приходите в гости. У вас есть одна возможность, которой нет у меня: Menlo. Приходите к нам в гости, изучайте, задавайте вопросы, фотографируйте. Мы всегда вам рады. Если будете в Анн-Арборе – просто загляните к нам. Кто-нибудь обязательно вам все покажет.

Простые перемены никогда не бывают долговременными или значимыми. Если вы выбираете радость, знайте, что вы на первом шаге трудного пути, который, возможно, окажется не проще восхождения на Эверест. Изменение поведения людей – это одно из самых сложных усилий, которые вы когда-либо предпринимали, и, вполне возможно, и награда будет значительной. В дороге вас ждут бури, неудачи и разочарования. Вам понадобится помощь других людей, если вы споткнетесь или поскользнетесь.

Этот путь к радости на работе носит личный характер. Он должен быть таким. Вы хотите иметь компанию, которая приносит вам радость. Вы хотите наслаждаться приятной усталостью в конце каждого рабочего дня, зная, что сегодня вы сделали свою жизнь еще капельку лучше. По пути вы превратитесь в человека, которым всегда хотели быть. Вы подружитесь с тем, что заставляет ваше сердце петь, и вовлечете других в ваше пламя. Ближайшие к вам люди начнут замечать разницу между тем, каким вы были и каким стали.

Вы начнете видеть радость, чувствовать радость и практически прикасаться к радости в кругу своей команды. Каждый из ваших сотрудников ощутит свой аналог того, что чувствуете вы. Вместе вы начнете уверенно говорить о вашей культуре, ценностях и миссии. Это одновременно цель и способ ее достичь. Теперь вам уже ничто не покажется невозможным.

В конечном счете, благодаря своему путешествию к радости вы увидите изменения в мире. Клиенты, с которыми вы общаетесь, ваши продукты и услуги, общество, взаимодействующее с вами, люди, помогающие вам рассказывать историю, – все они тоже станут частью радости. Они захотят быть вами, они захотят быть с вами, они станут спрашивать вас, как достигнуть того, к чему вы пришли.

Больше, чем что-либо, я желаю вам этой радости.

21 октября 1879 года Томас Эдисон зажег лампочку накаливания в своей лаборатории в Менло-Парке, что в Нью-Джерси. Он был не первым, кто изготовил лампочку, но он первым сделал ее жизнеспособным и полезным изобретением.

Эдисон не заботился о том, чтобы обогнать всех, скорее, он усердно трудился со своей командой, стремясь создать практичный осветительный прибор, который получит широкое распространение и которым люди станут с удовольствием пользоваться. Он хотел построить надежную комплексную систему, которая сможет нести свет. Обеспечение мира светом на прочной основе требовало совершенно нового типа команды и новой культуры. В той маленькой лаборатории один человек и его помощники изменили мир и мы все еще чувствуем это по прошествии 130 лет.

Генри Форд, еще один великий американский инноватор, и Томас Эдисон – оба были выходцами из Мичигана (Эдисон вырос в Порт-Гуроне, куда его семья переехала вскоре после его рождения в штате Огайо). Эти двое поддерживали превосходные дружеские отношения. 21 октября 1929 года на праздновании полувекового юбилея того великого события Форд зажег ту самую первую лампочку в недавно построенном в Дирборне историческом парке, названном Институтом Эдисона. Томас Эдисон сидел и восхищался, глядя на свою чудесно восстановленную «Фабрику изобретений», перенесенную сюда из Менло-Парка.

При создании Института Эдисона Генри Форд пожелал сохранить исторические места, пока они еще не навсегда потеряны. Его команда тщательно собрала все предметы, которые только смогла найти в руинах лаборатории в Нью-Джерси. Сотрудники Форда пронумеровали каждый кирпич и каждую доску, они даже землю из-под здания погрузили в поезд и провезли через всю страну, чтобы целиком восстановить лабораторию в музее под открытым небом на юго-востоке штата Мичиган. Это место получило название Гринфилд-Виллидж.

Любой ребенок, выросший в Юго-Восточном Мичигане, бывал в Гринфилд-Виллидже по крайней мере раз в году. Разумеется, и я тоже. Гринфилд-Виллидж – свидетельство наследия нашей страны в области предпринимательских инноваций и изобретений. Форд собрал здания и исторические артефакты по всей стране и сохранил их для будущих поколений. Как написал Уильям Претцер в своей книге Working at Inventing: Thomas A. Edison and the Menlo Park Experience («Работа над изобретениями: опыт Томаса Эдисона и Менло-Парка»), Форд ставил целью создание музея, который сможет не только хранить прошлое, но и формировать будущее. Он хотел использовать прошлое, чтобы воодушевить посетителей, особенно молодежь, стремиться к еще более грандиозным изобретениям.

Я могу выразить свою личную благодарностью Генри Форду. В моем случае его видение сработало. Когда я был ребенком, всякий раз, когда я попадал в восстановленный Менло-Парк, у меня по коже бежали мурашки. В восемь лет я еще не знал, что произошло в этой крошечной лаборатории, но по какой-то неизвестной причине она говорила со мной. Я так сильно хотел работать в подобном месте! Но чем бы я там занимался? Я еще не знал.

Вспоминая свои мечты в мою бытность двадцатилетним студентом факультета информатики Мичиганского университета – мечты собрать веселую, энергичную и талантливую команду специалистов по разработке программного обеспечения, – теперь я понимаю, что я хотел снова ощутить те бегущие по коже мурашки, которые впервые почувствовал в Менло-Парке, будучи ребенком. Я хотел, чтобы эту энергию воспринимал я сам – и все те, кто присоединится ко мне. Более двадцати лет назад, когда я взялся проводить экскурсии в Interface Systems, я начал вновь вспоминать о тех детских мечтах. Я стал приукрашивать свои экскурсии историями, говоря людям, будто все, что они видят, очень похоже на то, что происходило в лаборатории Эдисона в Менло-Парке. В то время у меня было очень смутное представление о том, правда ли это, потому что я просто отталкивался от своего детского восприятия того места.