Теорию универсальных конкурентных стратегий Портер впервые сформулировал в 1980 году, и в конце XX века она широко использовалась при выработке корпоративных стратегий. Однако в начале XXI века, когда мир начал переходить к экономике, основанной на знаниях, традиционные границы между отраслями стали размываться благодаря эффекту конвергенции. Началась эра гиперконкуренции. Стремящиеся к мировому лидерству компании уже не могли опираться на привычные представления о том, что бизнес должен выбирать только один источник конкурентных преимуществ. Наоборот, необходимостью на высококонкурентном глобальном рынке стала погоня сразу за несколькими источниками.

В эпоху экономики знаний и гиперконкуренции наиболее амбициозные игроки принялись выискивать несколько целей или элементов управления, которые иногда даже вступали в противоречие друг с другом, – например, дифференциацию и низкоценовое лидерство, творческие инновации и производительность, экономию масштаба и скорость, глобальную интеграцию и приспособление к локальным рынкам. Такие ведущие компании, как Apple и Toyota, преуспели в обеспечении нескольких конкурентных преимуществ.

Исследователи в области менеджмента даже обозначили новую область для изучения – парадоксальное управление. Это направление означает стиль управления, при котором могут одновременно преследоваться противоречивые цели.

Samsung прошла путь от ничего не значащей на глобальном рынке компании в начале 1990-х до корпорации топ-уровня во втором десятилетии XXI века благодаря успеху своего стиля парадоксального менеджмента, внедренного «Новой управленческой инициативой». Samsung добилась нескольких конкурентных преимуществ одновременно. Например, подразделение Samsung Electronics, производящее чипы памяти, существенно снизило затраты по сравнению с конкурентами. При этом удалось добиться и дифференциации, выпустив принципиально новые микросхемы высочайшего качества и обеспечив индивидуальное решение для каждого клиента. Таким образом компания смогла сохранять ведущие позиции в индустрии чипов памяти на протяжении двух десятков лет. Недавно Samsung снова увеличила свою долю на этом рынке, еще больше нарастив преимущество перед конкурентами.

Вот как Ли подчеркивал важность парадоксального управления в рамках «Новой управленческой инициативы»:

При тщательном изучении концепции «Путь Samsung» можно обнаружить противоречивые явления и несопоставимые характеристики в пределах уникальной системы управления компанией. В этой книге мы называем их парадоксами управления Samsung. Система парадоксального управления Samsung может быть кратко описана следующим образом. Во-первых, управленческие процессы в Samsung протекают очень быстро – несмотря на то, что это крупная и ориентированная на работу в разных отраслях организация. Во-вторых, Samsung – узкоспециализированная и конкурентоспособная в своих ключевых отраслях компания, и одновременно это чрезвычайно диверсифицированный бизнес, имеющий вертикально интегрированное устройство. В-третьих, Samsung успешно сочетает и комбинирует американскую и японскую системы управления, которые раньше считались несовместимыми.

На этих трех парадоксах и основан «Путь Samsung». Они достойны внимания со стороны исследователей в сфере менеджмента, потому что преодолевают или даже опровергают общепринятые нормы и принципы, основанные на опыте западных корпораций. Значительный успех Samsung превратил ее в корпорацию мирового класса. Это достижение сложно воспроизвести любому из конкурентов компании – для этого придется искусно уравновесить парадоксы. Соответственно, понимание системы парадоксального управления в Samsung крайне важно для изучения «Пути Samsung». Эти три уникальных парадокса мы будем подробно обсуждать в следующих разделах.

В настоящее время Samsung Group – это крупнейший конгломерат Южной Кореи, в структуре которого 75 аффилированных компаний из разных отраслей промышленности. В корпорации занято 500 тыс. работников, от сотрудников с научными степенями до обычных рабочих. Географическая распространенность группы также значительна: она располагает почти 600 промышленными площадками в 63 странах, где выполняется множество разнообразных функций и операций, включая научно-исследовательские работы, дизайн продуктов, производство и поставки оборудования. Крупнейшее подразделение – Samsung Electronics – само по себе уже является огромной структурой.

Считается, что по сравнению с небольшими организациями крупные более медлительны в принятии и исполнении решений. Когда предприятие растет, потоки информации и процедуры принятия решений замедляются; при этом нарастают конфликты интересов между отдельными бизнес-единицами и подразделениями компании. Поэтому крупные организации испытывают повышенную потребность в контроле и координации. Управление в таких структурах часто бывает забюрократизировано, что еще более замедляет все операции. Традиционно считалось, что в крупных и высокодифференцированных конгломератах типа Samsung должно быть запутанное администрирование, которое затрудняет быстрое принятие решений[14].

Однако в Samsung скорость принятия и исполнения решений превосходит скорость таковых у ее японских конкурентов – производителей электроники. Например, в одном из ведущих направлений деятельности Samsung, изготовлении чипов памяти, компания контролирует всю производственно-сбытовую цепочку от разработки до выпуска продукции. При этом запуск новых образцов происходит в среднем в полтора раза быстрее, чем у конкурентов. В сегменте производства смартфонов, куда Samsung пришла после шокового удара Apple, компания достигла лидирующих позиций всего за четыре года. Способность быстро принимать решения позволила Samsung развивать смартфоны на платформе Android быстрее, чем это смог делать любой другой производитель мобильных устройств.

Особенно заметна скорость Samsung в процессах принятия решений. Даже во время экономических спадов Ли молниеносно производил крупномасштабные инвестиции в такие области, как полупроводники и LCD. За счет этого Samsung обошла своих японских конкурентов, которые медлили с принятием решений, а затем неспешно инвестировали, когда рецессия была уже в полном разгаре. Будучи профессиональными управленцами, непосредственные руководители подразделений без промедления принимают операционные решения. Но и решения о крупномасштабных инвестициях, требующих многомиллионных затрат, принимаются столь же быстро.