Несмотря на отсутствие малейших знаний в области маркетинга или прямой почтовой рассылки, он был назначен ответственным за рассылку товаров Cherry Lane по почте. В целом речь шла о небольшом бланке заказов на обратной стороне каждого музыкального буклета, который покупатели могли вернуть и получить «список самых лучших песенников Cherry Lane». Рэндольф собирал заказы из входящей почты и отправлял запрошенные товары по обратному адресу, отмечая, какие песенные буклеты приводили к наибольшему количеству заказов, следовали ли за этим новые покупки и тому подобное.

Он находил этот процесс увлекательным и начал переделывать форму заказа – его оформление, цвет и размер, – пытаясь стимулировать заказы. Он получил разрешение на то, чтобы создать каталог и сделать несколько рассылок, и вскоре понял, что ему необходимо побольше узнать о прямом маркетинге. Он посещал конференции и читал все, что мог найти о лучших практиках, принося свои новоприобретенные знания обратно в свою «лабораторию» в Cherry Lane. Когда на рынке появились стационарные компьютеры и ПО, Cherry Lane поручили Рэндольфу помочь спроектировать программы для системы обработки почтовых заказов. Позже он разработал спецификации для программы, чтобы управлять обслуживанием клиентов Cherry Lane и обменом данными для нового музыкального журнала компании.

Программное обеспечение добавило прямому маркетингу потрясающее новое измерение – возможность быстро трансформировать дизайн форм бланков заказа и возобновления подписки и отслеживать, какой из подходов лучше работает для привлечения и удержания клиентов.

В 1984 году он помог основать американскую версию журнала MacUser, который был привезен в Соединенные Штаты британским издателем Феликсом Деннисом и порноимпресарио Питером Годфри, чтобы заработать на растущем интересе потребителей к персональным компьютерам. Примерно через год Годфри взял с собой Рэндольфа, начав новое предприятие – фирму по продаже по почте компьютеров MacWarehouse и MicroWarehouse. Рэндольф выбирал ассортимент товаров, публиковал каталог и создал телемаркетинговый отдел продаж.

Здесь Рэндольф узнал, что доставка на следующий день в совокупности с превосходным обслуживанием покупателей приводит к увеличению продаж и лучшему удержанию клиентов. Он сотрудничал с таким перспективным отправителем срочных заказов, как Federal Express, и был абсолютно нетерпим к ошибкам с поставками. В конце каждого дня его работники отдела обслуживания клиентов звонили людям, чьи заказы не были отправлены, чтобы извиниться. Мантра Рэндольфа звучала так: «Получив однажды клиента, никогда не отпускайте его».

Для Рэндольфа прямая почтовая рассылка была столь же прекрасна и элегантна, как математика для Хастингса. Как сказал однажды Рэндольф Хастингсу во время поездки по ту сторону холма, в отношениях с клиентом нет посредников. Контролируете отношения вы, и если вы хотите, чтобы они были идеальными, сделать их таковыми под силу только вам.

Рэндольф знал, что ему нужно найти большую категорию товаров, которые были бы портативными и связанными с активностью, которой потребители однажды предпочтут заняться онлайн, из-за удобства или из-за более эффективного выбора. Он начал обсуждать идеи с Хастингсом ежедневно по дороге на работу.

Каждое утро, когда они встречались на стоянке медицинской клиники Скотс-Вэлли, Рэндольф начинал поездку в своем Volvo или на заднем сиденье Toyota Avalon Хастингса (за рулем сидел студент, который обычно возил Хастингса) со слов: «Итак, у меня появилась новая идея». Большую часть поездки он тратил на то, чтобы изложить свой план Хастингсу, который разносил его в пух и прах.

Сначала они рассмотрели и отказались от категории проката и розничной продажи видео, рынка объемом в 12,5 млрд долларов, как от естественного эквивалента индустрии книжной торговли объемом в 12 млрд долларов, где доминировала компания Amazon. Ни Blockbuster, ни сеть Hollywood Entertainment Video – две самые крупные компании по прокату фильмов в США, – похоже, не были заинтересованы в потенциальном пожирании доходов от своих физических магазинов, что случилось бы, если бы они стали продавать или сдавать в прокат видео онлайн. Но другие компании, с более тугим кошельком – возможно даже Amazon, – наверняка в скором времени решили бы продавать фильмы в Интернете, и сокращение прибыли вытеснило бы всех, за исключением крупномасштабных игроков. Рэндольф знал, что для того чтобы это сработало, ему пришлось бы сделать нечто, чтобы отстроить от других свой онлайн-видеобизнес.

«Готов поспорить, что с точки зрения оперативной деятельности мы смогли бы заняться прокатом. Вы отправляете товар в одно место, а затем вам отправляют его обратно», – сказал он. В конечном итоге они отвергли идею из-за инвентарной стоимости VHS от 65 до 80 долларов за кассету, а также из-за того, что отправлять туда-сюда громоздкие кассеты по почте было слишком дорого. В своем исследовании Рэндольф узнал об оптическом формате хранения информации под названием DVD, который киностудии и производители электроники тестировали на нескольких рынках и планировали запустить позднее в том же году. Пятидюймовые диски выглядели точно так же, как и компакт-диски. После чего они попробовали отправить один из них по почте домой Хастингсу, и через день или два он прибыл невредимый.

К тому времени Рэндольф и Хастингс начали делиться своими идеями с Киш. Как-то раз Рэндольф вызвал ее к себе в офис, где ее уже ожидал Хастингс. Когда она присела, а Рэндольф закрыл дверь, в ее голове зазвучали тревожные звоночки. «Что же теперь?» – подумала она.

Они сказали ей, что Хастингс планирует вложить 2 млн долларов в поддержку стартапа электронной коммерции Рэндольфа. Им нужна была помощь в изучении того, какие идеи были осуществимы, а также в маркетинге нового онлайн-бизнеса. Хастингс давал им шесть месяцев на то, чтобы он заработал, – возьмется ли она?

После того как они остановились на идее проката DVD по почте, Киш начала изучать экономику домашних развлечений, разделив операционную и финансовую деятельность Blockbuster и Hollywood Video. Но как бы она ни моделировала процессы, было непонятно, как Blockbuster зарабатывает деньги, учитывая плату за аренду магазинов и огромные затраты на поддержание запасов.

Они часами исписывали маркером белую доску в офисе Рэндольфа, обсуждая, как убедить клиентов Blockbuster отказаться от удобных, знакомых видеомагазинов в пользу магазина, который существует исключительно в киберпространстве. Также покупателям придется ждать неделю, прежде чем получить свои фильмы. Трудно было представить, что они смогут бросить вызов Blockbuster, используя его собственную модель. Однако, изучив работу Amazon, они поняли, в чем могло бы заключаться их преимущество: их компания сможет похвастаться самым большим в мире выбором фильмов на DVD!

Они решили, что пользовательский интерфейс должен объединить знакомую структуру магазина видеопроката с такими привлекательными картинками из каталога и описанием, чтобы убедить пользователя: такой товар стоит подождать.

Процесс оформления заказа должен был быть легким; выбор DVD-диска в Интернете не должен