Счастье – это не просто эмоциональное состояние человека, не имеющее ничего общего со строгим миром бизнеса. Многочисленные исследования, проведенные во многих странах мира, доказали объективное влияние психологического микроклимата на прибыль компании.

Ключевыми преимуществами счастья сотрудников для бизнеса являются:

• низкая текучка и, как следствие, сокращение расходов на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников;

• низкий уровень прогулов, пропусков, стресса и «сгорания» на работе;

• высокая эффективность и продуктивность труда без дополнительных финансовых вливаний;

• более высокие уровни продаж и уровень удовлетворенности клиентов и партнеров, что также ведет к увеличению прибыли;

• креативность и инновационность – счастливые сотрудники хотят делать больше и лучше.

Поэтому этот фактор критично важен для успешности бизнеса, поэтому именно на него стоит обратить внимание всем руководителям и HR-директорам, и поэтому именно счастье и завоевание сердец сотрудников является основой философии Winning the hearts, о которой рассказывает наша книга.

Что может мотивировать сотрудника на более эффективную работу?

Что заставит его отказаться от выгодного предложения конкурентов?

Что побудит его рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым как лучшее место работы?

Первое, что приходит в голову, – это деньги и всяческие материальные блага. Но, несмотря на то что это один из самых распространенных и очевидных приемов мотивации и удержания персонала, он довольно коварен и совсем неэффективен. Деньги не являются ни самым мощным, ни тем более единственным способом мотивирования людей. Конечно, существует такая категория сотрудников, которые работают «за зарплату». Им, по большому счету, все равно что и как делать, «лишь бы деньги платили». Такой сотрудник без зазрения совести примет предложение любой другой компании, которая посулит чуть большие деньги, чем предлагаете вы. Есть еще одна опасность, о которой хоть и не хочется, но все-таки стоит сказать. Сотрудники, мотивированные исключительно деньгами, являются потенциальным источником нечистоплотных действий в отношении своего работодателя – от взяток до промышленного шпионажа. А все потому, что этого человека по сути ничего не связывает с местом своей работы, которое воспринимается как «кормушка». Но категория таких персонажей крайне немногочисленна, и я искренне надеюсь, что это не про ваших людей.

Еще одна категория сотрудников, которых пытаются мотивировать деньгами, – это безынициативные работники, которых характеризует фраза «как платят, так и работаем». То есть они пытаются оправдать свою полную безынициативность и низкие результаты недостатком материальной мотивации. Такие люди, безусловно, менее склонны к уходу из компании, но не из-за большой любви к текущему работодателю, а скорее из-за нежелания что-то менять, опять же из-за своей безынициативности. Вы видите вялое состояние вашего сотрудника, который, периодически зевая, унылым голосом пытается что-то продать вашему клиенту по телефону, и решаете повысить ему оклад, надеясь, что это исправит ситуацию. Возможно, на какое-то время действительно исправит. Радостный сотрудник, получив первый раз повышенную зарплату или приличный бонус, наверняка воспрянет духом. Но вряд ли надолго, и, скорее всего, на эффективность его труда это не повлияет. Очень скоро повышенная зарплата станет привычной, и все вернется на круги своя. Кстати, повысив зарплату непродуктивному сотруднику, вы идете против логики: «Если вы поощряете «непроизводство», вы получаете «непроизводство».

Попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что во-первых, ваши сотрудники не согласятся и шага ступить без дополнительного бонуса, а во-вторых, к вашему банкротству. Ни один бизнес не способен постоянно поднимать заработную плату персоналу, особенно, если эффективность и производительность остаются на прежнем уровне.

Еще один способ мотивации, уже более «продвинутый», – это профессиональное развитие сотрудников, их обучение, коучинг (наставничество старших коллег), раскрытие новых талантов и предоставление возможностей. Это очень позитивный и правильный метод, но, к сожалению, он тоже не идеален. Во-первых, сейчас почти каждая корпорация отправляет своих сотрудников на различные профессиональные курсы, семинары, запускает внутренние системы обучения и всячески старается повысить профессиональный уровень своих сотрудников. То есть конкурентным преимуществом такой фактор являться не будет. Во-вторых, такая мотивация действует избирательно. Грубо говоря, она подействует только на тех сотрудников, которые сами этого хотят, которым это интересно, важно и нужно. Самим. Когда посещение очередного образовательного семинара – это их личный, осознанный выбор. Если превратить обучение в «обязаловку», можно вызвать только негатив и отторжение. Мы готовы были терпеть это в школе и, может быть, немного в институте, но когда нас, взрослых и сформировавшихся личностей, пытаются загнать на нелюбимые уроки с кипой учебников, мы начинаем противиться всем своим существом.

В ряде компаний проявляют оригинальность и мотивируют сотрудников приятными мелочами материального, но не денежного характера, дополнительным комфортом рабочего пространства: будь то отдельный тренажерный зал прямо в офисе, массажный кабинет, бесплатные автоматы со снеками и свежевыжатым соком или выезды на неделю в Турцию раз в три года. Много разных идей, и каждая из них имеет право на существование.

Материальная мотивация – это база, без нее никуда. Мы все понимаем, что вряд ли кто-то согласится постоянно работать без зарплаты только из большой любви к компании. Это основа, фундамент, на котором в дальнейшем строится лояльность и преданность сотрудников по отношению к своему работодателю. Прежде чем поговорить об эффективной нематериальной мотивации, надо разобраться с тем, что же такое эта пресловутая «лояльность». Определений очень много, исследований и философско-научных трудов – тоже. Я предлагаю максимально простую и ясную схему. Ту, которой придерживаюсь сам. Предлагаю выделить три уровня лояльности по традиционно сложившейся практике: удовлетворенность, вовлеченность и преданность. Давайте попробуем разобраться с этими ступенями.