Конечно, лидеры нужны и важны. Проблема в том, что мы возносим их до уровня настоящих героев, как будто руководители в чем-то превосходят обычных людей. Лидеры должны вовлекать других в работу, в частности, наделяя их полномочиями и ответственностью. Попробуйте рассказать об этом профессионалам, трудящимся в больницах. С тем же успехом можете пчелам в улье прочесть лекцию о лидерстве. Медики прекрасно знают, что нужно делать; они именно этим и занимаются – если, конечно, боссы не связали их по рукам и ногам, лишив всяких полномочий.

Пчелиная матка великолепно знает, что делать: она стимулирует активность рабочих пчел, выделяя специальные вещества, благодаря которым улей остается единой семьей. В человеческих организациях роль такого элемента, удерживающего систему от распада, играет корпоративная культура. Люди могли бы активнее использовать подобный подход к лидерству, особенно в профессиональных областях, например в здравоохранении, где лидеры должны стимулировать формирование общности (к этому я еще вернусь). Проблемы появляются, когда мы начинаем считать, что лидерство предполагает подвиги, и тем более когда начинаем искать подходящего для их совершения человека.

Роль героического лидера

Жан-Луи Дени писал, что «крайне индивидуалистичное и излишне грандиозное видение организационного лидерства… кажется совершенно неподходящим для сложных организаций, где складывается фрагментированная структура полномочий» [2000, с. 17].

Менеджеры или лидеры

Дело усугубляется еще и в силу все более популярного убеждения, которое активно продвигали Беннис[10] [1989], Залезник [1977; 2004] и Коттер [1990], заключающегося в том, что лидеры по какой-то причине превосходят менеджеров. Лидеры занимаются великими делами, а менеджеры – всем остальным, то есть «грязной», или «механической», работой. Выражаясь более формально: лидеры делают правильные вещи, а менеджеры делают вещи правильно.

Возможно, вам покажется, что это звучит разумно – так попробуйте сделать что-нибудь правильное, не стремясь сделать это правильно. В реальности лидеров невозможно отделить от менеджеров. Последние, не обладая лидерскими качествами, ослабляют мотивацию коллег. Лидеры, не занятые собственно управлением, отрываются от реальной ситуации, в силу чего уже неспособны возглавлять. Настоящее лидерство – это правильно организованный менеджмент [Минцберг, 2009а][11]. Никаких «пультов удаленного управления» организациям не требуется.

В наши дни менеджеры живут в постоянном страхе быть обвиненными в микроменеджменте, то есть избыточном вмешательстве в деятельность подчиненных. Это ясно. Но стремление понять, что происходит – вовсе не микроменеджмент. При этом существует гораздо более насущная проблема, которую я назову «макролидерство»: люди, облеченные властью, оторваны от реальности и спускают вниз решения, не ощущая на себе последствий их исполнения. Они играют во все эти игры для избранных, вроде стратегического планирования, и определяют цели, которых обязан достичь каждый сотрудник, а сами никогда в практической деятельности не участвуют.

Это искусственное разделение лидерства и менеджмента долгие годы подрывает устойчивость американских корпораций: многие из них серьезно пострадали от избытка лидерства и недостатка управления [Минцберг, 2011; 2013]. Особенно пагубным оказывается влияние этого неверного подхода на организации здравоохранения, где профессиональная иерархия строится снизу вверх (интерны, потом врачи-ординаторы, затем врачи и руководители практики), а административная иерархия формируется сверху вниз (исполнительный директор, которому подчиняются главы подразделений, и дальше до линейных менеджеров), и эти две структуры существуют параллельно, не пересекаясь, вместо того чтобы сотрудничать и повышать качество оказываемых услуг.

Формулировать или исполнять

В формировании такой структуры виновны сразу две категории сотрудников: медики, которые считают себя важнее менеджеров, и менеджеры, уверенные, что важнее профессионалов. В соответствии с общепринятой бизнес-практикой управленцы должны «формулировать стратегию», а профессионалы – ее «исполнять»[12]. А когда не удается достичь результата, что случается нередко, крайними, конечно же, оказываются исполняющие. И действительно, кто ищет виноватых? Как раз те, кто формирует стратегию.

Но за каждую неудачу исполнителя несет ответственность и тот, кто сформулировал цель или поставил задачу. Разве не обязаны руководители, предлагая план действий, учитывать способности и возможности исполнителей? В здравоохранении, как мы обсудим подробнее, стратегия часто создается теми, кто должен ее исполнять, то есть предлагается в форме инициатив (к примеру, организация дневного хирургического стационара) и поддерживается профессионалами. Лонгман [2012, c. 12], обсуждая вопросы здравоохранения с представителями Управления по делам ветеранов США, заметил, что при сокращении ресурсов для работы с пациентами более преклонного возраста возникает «множество организационных и технологических инноваций, и их, по большей части, предлагают отдельные доктора».

Кроме того, профессионалы, работающие в учреждениях здравоохранения, часто обвиняют в любых неудачах менеджеров – хотя нередко их стоит упрекнуть в игнорировании нужд организации. Так что давайте считать виноватыми самих обвиняющих и вместо них брать на работу тех, кто готов к сотрудничеству. А пока административный персонал ставит себя выше медиков, организации здравоохранения не смогут системно решать возникающие проблемы. В медицине не нужны ни великие лидеры, ни доминирующие над всеми менеджеры, ни вредные профессионалы. Хватит уже делиться на «нас» и «их». Все должны это понять, научиться уважать друг друга и сотрудничать.