Очевидно, что эту упрощенную модель нельзя использовать для реального распределения ресурсов, но она резко меняет условия обсуждения. Если в прошлом году бюджет отдела маркетинга составлял сто миллионов долларов, то обсуждение текущего бюджета будет происходить примерно на том же уровне, скажем, в рамках от девяносто до ста десяти миллионов. Но вот моделирование показывает, что оптимальная цифра – сорок три миллиона! Конечно, никто не предлагает использовать это значение в реальности, возможно, существует масса причин оставить бюджет на уровне в сто миллионов или даже его увеличить. Но что это за причины? Мы начинаем анализировать информацию и задавать себе вопросы, которые раньше не приходили нам в голову. Теперь, когда обсуждение происходит на основе привязки к двум цифрам, а не к одной, оно становится намного более осмысленным.

В принципе, цифры распределения ресурсов, полученные путем моделирования, не всегда должны радикально отличаться от реальных цифр. Если предположить, что исторически распределение ресурсов было относительно согласовано с общей стратегией компании, эта стратегия отражена в параметрах моделирования, а модель корректно откалибрована, то на выходе мы должны получать в целом совпадающие с реальностью значения. Не имеет смысла тратить много времени, обсуждая цифры: все равно ни до каких радикальных изменений мы, скорее всего, не договоримся. А вот на что стоит обратить внимание, так это на те отделы, для которых значения модели и реальные цифры прошлых лет сильно расходятся. В этом дополнительная польза от перепривязки – выявление отделов, бюджетирование которых требует углубленного анализа.

Техника 22: Используем множественные аналогии против склонности к подтверждению

Под влиянием склонности к подтверждению мы часто начинаем ошибочно приписывать обсуждаемому проекту свойства других проектов и компаний – нам они кажутся аналогичными, но на самом деле имеют с нашим мало общего. Так же как мы боролись с привязкой, создавая несколько точек привязки в противовес, со склонностью к подтверждению можно справиться с помощью множественных аналогий. Эта техника заключается в поиске аналогичных случаев, которые, однако, демонстрируют альтернативное развитие ситуации по сравнению с той аналогией, что вспомнилась нам первой и которая обычно основана на личном опыте или какой-то запоминающейся ситуации.

Эта техника не так уж и сложна, как может показаться на первый взгляд. Например, во время войны в Ираке аналитик американского Армейского командования Калев Сепп в какой-то момент понял, что большинство офицеров штаба рассматривают нынешнюю кампанию как вторую Вьетнамскую войну и действуют соответствующим образом. Вьетнам – хорошая аналогия, подумал Сепп. Но нет ли других военных кампаний, с которыми будет не менее полезно сравнить нынешнюю? Не было ли других операций по борьбе с повстанцами, на примере которых американские военные могут разобрать, какие средства и методы хороши в подобных условиях, а какие не работают? И вскоре он набросал список из более чем десятка военных кампаний и операций, примеры которых были так же актуальны, как Вьетнам. Использование множества различных аналогий открывает новые горизонты понимания ситуации и помогает выйти за ограничивающие рамки единственной доминирующей аналогии, которая первой приходит в голову.

Техника 23: Меняем ситуацию по умолчанию для борьбы с искажением статус-кво

Эффект привязки радикально снижает эффективность перераспределения ресурсов, а статус-кво «цементирует» определенные решения компании и не дает их пересмотреть на протяжении долгого времени. Это приводит, например, к тому, что убыточный бизнес продолжает поглощать деньги, в то время как его давным-давно нужно было продать. И снова мы можем прибегнуть к методу клин клином. Для этого оспаривание статус-кво должно стать стандартной процедурой, а не однократным ресурсозатратным действием.

В одной крупной многоотраслевой корпорации внедрили именно такой принцип: все бизнес-подразделения систематически проводят проверку портфолио своих проектов (не реже, чем раз в два года). В рамках этой проверки ставится простой вопрос: если бы мы уже не владели этой компанией, купили бы мы ее сегодня? Такой подход заметно отличается от традиционного стратегического обзора, в рамках которого совет директоров проверяет эффективность каждого подразделения, задает каверзные вопросы руководителям и пытается определить потенциал роста – и по умолчанию подразумевает, что компания по праву входит в портфель корпорации. Обзор портфолио перекладывает бремя доказательства непосредственно на подразделение или проект: его участникам необходимо представить планы создания достаточной ценности для всей корпорации, чтобы оправдать свое пребывание в ее составе. Если внятных планов не представлено, немедленно поднимается вопрос о продаже или расформировании бизнеса.

В другой компании этот принцип использует отдел работы с персоналом. Руководитель рассказал о ежегодных собеседованиях, по результатам которых «заново нанимают» топ-менеджеров и глав подразделений. Главный вопрос таких собеседований аналогичен предыдущему примеру: если бы этот человек не работал на нас, приняли бы мы его на работу сейчас?

Конечно, приведенные примеры представляют частные случаи. Не все компании могут или должны руководствоваться исключительно финансовыми соображениями, на которые опирается крупная многоотраслевая группа компаний, регулярно избавляющаяся от части проектов. Еще меньше руководителей захочет применить радикальную кадровую политику из второго примера. Но принцип, который лег в основу этих примеров, стоит применять везде, где нужно вовремя пересматривать статус-кво: необходимо создавать стандартные процедуры, позволяющие изменить условия «по умолчанию».

Разнообразие незаменимо, но в какой-то момент нужно выбрать один вариант, прийти к единообразию. После того как вы выслушали многочисленные точки зрения, поощряли внешнюю критику и в целом достигли значительного разнообразия, как же теперь решить, какая точка зрения верная?

Конечно, выбор должен основываться на фактах. Если вспомнить знаменитую фразу сенатора Дэниэла Патрика Мойнихэна: «Каждый имеет право на собственное мнение, но не на собственные факты». Как искать нужные факты и верно их интерпретировать – тема настолько обширная, что выходит далеко за рамки этой книги, однако есть несколько простых методик, которые могут помочь. Все они помогают бороться с искажениями и, как правило, недостаточно используются лицами, принимающими решения.

Техника 24: Вводим стандартизированный регламент

Первая техника основана на том же принципе, что и чек-лист: создайте стандартизированную рабочую среду и регламенты, в которых будут перечислены критерии, которые следует учитывать всякий раз, когда необходимо принять решение. Кодификация и стандартизация процесса принятия решений и четкое следование принятым регламентам – хороший способ вернуть процесс в единое русло после того, как мы привнесли необходимое разнообразие во время подготовки к принятию решения.

На первый взгляд сама мысль кажется абсурдной, особенно если мы говорим о важных решениях. Кажется, что каждое наше решение уникально и его нельзя сводить к сухим регламентам и заранее предопределенным критериям. Атул Гаванде проницательно подмечал, что чек-листы «кажутся чем-то глупым и недостойным… Противоречат нашим глубинным убеждениям, как действительно великие люди … действуют в сложных и ответственных ситуациях».