И еще одно замечание: наряду с обучением очень важно наладить эффективное управление советом директоров. Как отмечает Джейми Грего-Майер из Advisory Board Architects, 95 % компаний не имеют формальных процедур управления своими советами директоров, несмотря на огромную пользу, которую могут принести директора с хорошими связями. В отличие от них ЭксО используют систему OKR для отслеживания и оценки продуктивности не только команд и высшего руководства, но и членов совета директоров, которые обладают поистине огромными возможностями влияния на компанию.

Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.

Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.

Большинство лауреатов Нобелевской премии сделали свои прорывные открытия в возрасте 25–30 лет. Средний возраст инженеров НАСА, работавших в программе «Аполлон», составлял 27 лет. Многие основатели компаний в доткомовскую эпоху были чуть старше двадцати. И тем не менее большинство компаний придерживаются убеждения, что чем старше руководители, тем более они прозорливы и дальновидны в понимании рынка. В условиях стремительных изменений это предположение перестает быть верным.

Одна из рекомендаций, которую Салим Исмаил дает генеральным директорам крупных компаний, – найти у себя умных 25-летних сотрудников и сделать их дублерами руководителей, чтобы преодолеть разрыв поколений и знаний, ускорить их кривую обучения управленческим навыкам и обеспечить обратное наставничество. Современные компании остро нуждаются в молодых лидерах. В мире новых технологий с его доселе невиданной рыночной динамикой опыт, в его традиционном понимании, может становиться ограничивающим фактором, сдерживающим развитие компаний. Как недавно сказал Себастьян Трун, генеральный директор Udacity и один из создателей автомобиля Google, «сегодня при найме сотрудников я ставлю креативность выше опыта».

Генеральный директор Starbucks Говард Шульц продемонстрировал свое понимание этой тенденции, когда ввел в совет директоров компании 31-летнюю Клару Шай, эксперта по социальным медиа. Поскольку в настоящее время Starbucks активно реализует стратегию вовлечения своей клиентской базы, Шай привносит идеальную комбинацию свежего взгляда и необходимых навыков и являет прекрасный пример «обратного наставничества».

Еще один параметр разнообразия – пол. В 2012 году исследовательский институт Credit Suisse Research Institute закончил шестилетнее исследование компаний с рыночной капитализацией свыше 10 млрд долларов[13]. Одним из сделанных им открытий стало то, что компании с полностью мужским составом советов директоров уступают в рыночной капитализации компаниям, чьи советы директоров состоят из представителей обоих полов, на ошеломительные 26 %. Известный журналист Вивек Вадхва, соавтор книги «Женщины-инноваторы: Как технологии меняют свое лицо», продвигает эту идею на протяжении уже нескольких лет, бесстрашно выставляя на всеобщее обозрение компании с низкими показателями разнообразия.

Работая в SAP, Джейсон Йотопулос обратил внимание на то, что крупные компании зачастую не признают очевидных вещей – а именно то, что существуют различные типы сотрудников, каждый из которых оптимально подходит для определенной роли внутри компании. Вот несколько основных типов:

• Оптимизаторы. Способны управлять крупным бизнесом, выжимая из него максимум эффективности и максимально повышая его рентабельность.

• Масштабаторы. Могут взять проверенную модель и масштабировать ее.

• Евангелисты. Как никто другой, умеют продвигать новые идеи и реализовывать проекты от стадии генерации идеи до первоначальной коммерциализации.

Компании часто совершают ошибку, перемещая лучших исполнителей из одной области в другую и ожидая, что они преуспеют там точно так же. Например, начальник способен попросить оптимизатора стать евангелистом – роль, для которой тот может быть совершенно непригоден в силу своего темперамента или навыков. В результате этот лучший сотрудник терпит фиаско, а начальство в удивлении чешет голову. Чтобы создать новую ЭксО на периферии, вам нужно найти в компании евангелистов – людей, которые знают, какие уникальные активы и компетенции могут обеспечить компании несправедливое преимущество при выходе на новые рынки, а также как воплотить эти прорывные идеи в жизнь.

Такое произвольное принятие решений в области управления человеческими ресурсами, когда людям поручают задачи, для которых те совершенно не подходят, негативно отражается на эффективности любой компании. Но в мире ЭксО это может привести к катастрофе, поскольку успешная управленческая команда ЭксО очень сильно отличается от успешной управленческой команды в компании, созданной, скажем, до 2008 года. Роб Нейл, генеральный директор и партнер-учредитель Университета сингулярности, глубоко исследовал эту тему и выделил шесть ключевых атрибутов, которыми должны обладать управленческие команды ЭксО.

1. Представитель интересов клиентов. В период быстрого роста компании и ее продуктам легко потерять с клиентами/потребителями тесную связь, которая изначально обеспечила их успех. Наличие в компании лидера, который понимает важность этого приоритета и стоит на его страже, гарантирует, что такого не произойдет. Хорошим примером этого представителя интересов клиентов был Стив Джобс, который имел доступ к самым передовым технологиям и экстраординарным возможностям и лично принимал участие в принятии решений, касающихся каждого аспекта клиентского опыта. Если клиенты видят, что их потребности и желания принимаются во внимание на самом высоком уровне, они с гораздо большей вероятностью будут готовы пройти через все экспериментирование и хаос, которые часто сопровождают экспоненциальный рост.

2. Экспериментатор, опирающийся на данные. Чтобы создать порядок из высокоскоростного хаоса, требуется процессно-ориентированный подход, который должен быть максимально гибким и масштабируемым. Подход бережливого стартапа может применяться при любом масштабе для быстрой итерации и накопления организационных знаний. Сегодня в распоряжении компаний имеется множество социальных инструментов и других средств, которые позволяют поддерживать очень тесную связь со своими клиентами и сообществом. Когда стратегия вовлечения реализуется правильно, клиенты будут не только гораздо гибче относиться к процессу экспериментирования, но и могут приветствовать его и даже захотеть в нем участвовать. Однако без подхода на основе данных с быстрыми петлями обратной связи и своевременным совершенствованием продукта или услуги клиенты вскоре разочаруются и лишат вас своей поддержки.