Высокоинновационные компании работают в соответствии с несколькими важнейшими принципами, задающими глубокую и всестороннюю ориентацию на инновации. Во-первых, в таких компаниях четко дают понять, что инновации – дело всех и каждого. Во-вторых, подрывные инновации обязательно входят в инновационный портфель. В-третьих, формируется много небольших проектных команд, которым назначаются нужные кадры и ресурсы и задается правильная структура. Наконец, в таких компаниях сознательно идут на риски ради инноваций. Но эти риски по возможности минимизируются за счет того, что в работе задействуются нужные люди, процессы и правильная структура, которая дает команде необходимую автономию. Наконец, инновационные компании опираются на эти философии, чтобы выработать внутреннюю культуру, которая способствует не только возникновению идей, но и их воплощению на рынке. Когда это происходит, работники оказываются в такой компании, где они на все четыре вопроса от всей души говорят «да»:

Кконцу нашего восьмилетнего исследовательского проекта, посвященного лучшим инноваторам и самым инновационным компаниям в мире, мы убедились, что мыслить иначе значит иначе действовать, будь то на индивидуальном, коллективном или организационном уровне. И сейчас, когда вы почти дочитали «ДНК инноватора», интересно, к какому мнению пришли вы. Считаете ли вы, что если будете иначе действовать, то сможете иначе мыслить? Если ваша организация будет действовать иначе, то тоже сможет мыслить иначе? Надеемся, что так, потому что путь инноватора, индивидуальный или коллективный, часто кажется «нехоженей» [аллюзия на стихотворение Р. Фроста. На русском языке в переводе – Роберт Фрост. «Другая дорога». Пер. с английского Г. Кружков. – М.: АРГО-РИСК; Рудомино, 1999].

И все же по ней стоит пойти, потому что она, как сказал поэт, может решить все остальное в вашей жизни и жизни многих других [ «и это решило все остальное» – строчка из стихотворения Р. Фроста в переводе Г. Кружкова].

Мы постарались рассказать, как освоить пять навыков «подрывных» инноваторов и быть смелым, чтобы создавать инновации. И здесь необходима практика, индивидуальная, профессиональная и организационная (как освоить пять навыков первооткрывателя и даже привить их следующему поколению, показано в рекомендуемой модели в Приложении C). Постоянной практикой можно наработать мастерство, а оно, в свою очередь, поможет создать новые привычки или, если речь об организациях, новые функциональные возможности. Развивая мощные исследовательские навыки, мы действительно становимся другими. Мы действуем иначе, думаем иначе и таким образом можем действительно внести свой вклад.

Разумеется, есть разные способы использовать ваши умения инноватора, чтобы сделать что-то важное. В идеале вы найдете большую подрывную идею и положите начало важным переменам в жизни многих. Определенно, Безос, Джобс, Бениофф и другие предприниматели-новаторы оказали огромное влияние на нашу жизнь. В их организациях работают сотни тысяч человек, их продукты меняют – и большинство согласятся, что в лучшую сторону – жизнь сотен миллионов людей. Неудивительно, что многие из этих инноваторов из бизнеса, полностью перевернув целые отрасли, не остановились на достигнутом и продолжали стремиться к еще более важным переменам, концентрируя все внимание и ресурсы (в том числе свои исследовательские умения) для решения самых сложных мировых проблем и задач, таких как преодоление нищеты, борьба с заболеваниями, повышение уровня грамотности.

Вспомните пример Salesforce.com – Бениофф создал компанию, не только перевернувшую целую отрасль корпоративных программ, но и вносящую важный вклад во всех сферах, где она работает. Он действует по принципу 1-1-1: 1 % рабочего времени сотрудников, 1 % всей выпускаемой продукции и 1 % собственного капитала направляются на развитие местных сообществ и на цели «капитализма с человеческим лицом». Как говорит сам Бениофф, он занимается «бизнесом перемен». Его подход – выделять сотни тысяч человеко-часов и миллионы долларов на решение самых разных проблем – от вопросов санитарии до бездомности. Бениофф не один в борьбе с самыми серьезными проблемами общества. Билл и Мелинда Гейтс, Ричард Брэнсон и многие другие, каждый по-своему, тоже участвуют в этом.

Пусть в меньших масштабах, но столь же целеустремленно во всем мире работают социальные предприниматели, с которыми нам удалось поговорить и которые активно задействуют способности ДНК инноватора, чтобы находить кардинальные решения самых серьезных проблем общества. Например, Андреас Хайнеке основал коммерческое социальное предприятие «Диалог в темноте», когда работал журналистом в Германии. Шеф привел к нему слепого коллегу и попросил Хайнеке обучить его работе журналиста. Хайнеке не представлял себе, как быть, но быстро стал думать, чем тут можно помочь, ведь, ко всему, у него самого не стопроцентный слух. Хайнеке не только помог своему коллеге стать журналистом, но в процессе, задействуя свои исследовательские навыки, основал «Диалог в темноте», проект, в котором слепые наставники на один-три часа сопровождают видящих в мир полной темноты. (В нашей аттестации Хайнеке набрал исключительные баллы по составляющим нетворкинга идей и умению задавать вопросы.) Хайнеке пояснил, что, чтобы лучше понять и проникнуться к незрячим, нужно узнать этот мир таким, каким ощущают его они.

За все время более шести миллионов человек в 30 странах стали участниками таких выставок, на которых посетители учатся перемещаться по паркам и улицам и есть в абсолютно темных помещениях. «Диалог в темноте» также устраивает очень успешные сессии по развитию лидерских навыков в компаниях и на конференциях, в том числе мероприятия на Всемирном экономическом форуме в Давосе. (Мы регулярно сотрудничаем с Хайнеке в организации тренингов «ДНК инноватора в темноте», которые задают уникальный и глубокий контекст обучения для культивирования навыков инноватора, для самых разных заказчиков – от таких как ведущая ближневосточная логистическая компания Aramex до одного из крупнейших мировых брендов в сфере искусства Christie’s). «Диалог в темноте» сегодня является одним из крупнейших работодателей в мире для незрячих (в штат и на обучение компании поступают более шести тысяч человек). И все началось с того, что Хайнеке был готов неотступно задавать вопросы и подключать свои связи для поиска новых способов создания рабочих мест для незрячих и формирования безбарьерной среды.

В конечном итоге многие из нас, скорее всего, достигнут результата в производных инновациях. Полезной идеей может оказаться новый процесс привлечения сотрудников, помогающий находить более ценные кадры (вроде турнира для программистов в Google, описанного в главе 9). Или новый подход к маркетингу (как, например, вариант задействования блогерской аудитории и пользовательского контента в P&G, как рассказывалось в главе 9). Или же решением может стать создание бизнес-модели с таким принципом, что на каждую проданную пару обуви компания дарит еще одну нуждающимся, как организовал работу Блейк Майкоски при создании своей марки TOMS Shoes (после того как в 2006 году в Аргентине увидел большое число детей с заболеваниями ног из-за отсутствия обуви).