Справедливости ради скажу, что 29 мая 2008 года Энн позвонил представитель American Airlines. Он извинился за произошедшее в апреле «недоразумение» и в качестве компенсации предоставил семьсот пятьдесят бесплатных миль. И все же удивительно, что для реакции им потребовалось почти два месяца. Интересно, сколько людей узнало о проблемах Энн за это время?

На счастье, сегодня American Airlines может похвастаться чрезвычайно активным отделом по работе с социальными медиа. Я, например, уже несколько раз весьма продуктивно общался с его сотрудниками. Благодаря этому каналу авиалиниям удалось заметно повысить уровень обслуживания клиентов.

4. Признавайте свои ошибки. Почему нам так трудно это делать? Если в чем-то напортачил, единственная (действительно единственная!) правильная реакция – взять всю ответственность на себя. «Сэр, мне очень жаль, что с вами это случилось. Этому нет оправданий. Мы совершили ужасную ошибку и обязательно ее исправим».

Если же вы ловите себя на том, что извиняетесь перед человеком, как мы только что описали, но затем используете слово «но», немедленно остановитесь и дайте обратный ход. Этот коротенький союз должен служить для вас красным сигнальным огоньком, напоминающим, что вся ответственность за ситуацию лежит на вас и только на вас.

К сожалению, слово «но» сводит на нет любые извинения. Вы, скорее всего, существенно продвинетесь в решении проблемы, если просто признаете, что виноваты в ней, а не станете обвинять клиента или какой-то другой фактор.

Если уж вы намерены принести извинения – а вы должны быть к этому готовы, – пусть это будут только извинения, и ничто иное. Избегайте слова «но» словно чумы. Позвольте судьбе нанести удар по вашей гордости, возьмите всю вину на себя. Клиент всегда прав. Даже когда не прав.

5. Изучите концепцию пожизненной ценности клиента. Я впервые узнал о ней из потрясающей книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»[15] [5]. Сьюэлл работал дилером по продажам Cadillac в Далласе. Ему потребовалось совсем немного времени, чтобы подсчитать, что его клиенты стоят куда больше, чем одна конкретная заключенная с ними сделка. Он вычислил, что потенциальная стоимость каждого покупателя, который каждые несколько лет возвращается в компанию, чтобы купить новый автомобиль, составляет 332 тыс. долл. (Поскольку книга была написана в 1990 году, с учетом инфляции сегодня эту сумму, по всей вероятности, можно смело удвоить.)

Теперь вернемся к той же American Airlines. Я уверен, что пожизненная ценность ее бизнес-клиентов составляет десятки, а может, и сотни тысяч долларов. На мое счастье, мой личный опыт общения с этой компанией до сих пор был преимущественно позитивным. Но если бы мне, как Энн, пришлось столкнуться с проблемами, давайте-ка представим их последствия.

Попробуем немного поупражняться в математике, просто ради интереса. Будучи главой Thomas Nelson, за год я отдавал за перелеты рейсами этого авиаперевозчика в среднем более 12 тыс. долл. Теперь представим, что я приблизительно с такой же регулярностью пользуюсь услугами American Airlines на протяжении всей своей карьеры, то есть в течение более чем сорока лет (с двадцати пяти до шестидесяти пяти). Итак, простейшие вычисления даже без учета инфляции позволяют определить, что моя пожизненная ценность для этих авиалиний составляет 480 тыс. долл. Сумма, согласитесь, немалая.

И это лишь верхушка айсберга. Это только моя пожизненная ценность для American Airlines – только моя. А если учесть всех людей, входящих в сферу моего влияния? Когда я работал в Thomas Nelson, услугами этих авиалиний регулярно пользовались не менее двухсот наших сотрудников. Кроме того, теперь у меня есть фолловеры в Twitter (сегодня более ста тысяч человек) и читатели блога (ежедневно его читают не меньше пятидесяти тысяч человек). Так что цепная реакция весьма существенная. На карту поставлены миллионы долларов.

Впрочем, компанию American Airlines я выбрал просто в качестве примера. Хочу еще раз напомнить, что лично у меня к ней претензий нет. При всех остальных одинаковых составляющих я всегда выбираю именно эти авиалинии. В данном случае мне просто хотелось, чтобы вы с большим вниманием отнеслись к вопросу: а какова пожизненная ценность ваших клиентов? Подсчитывали ли вы ее в прошлом и подсчитываете ли сейчас? Надо, чтобы не только вы сами, но и ваши подчиненные понимали, что поставлено на карту. А на карту в буквальном смысле поставлено будущее вашего бизнеса и вашего бренда.

6. Расширяйте полномочия своих сотрудников, и свои собственные, в деле решения проблем. Для клиента нет ничего хуже, чем напрямую столкнуться с бюрократией. Это случалось с каждым из нас. «Извините, мадам, но мне необходимо посоветоваться с руководством». Или и того хуже: «Я бы и рад вам помочь, но политика нашей компании этого не позволяет».

Тим Феррис, автор бестселлера «Как работать по 4 часа в неделю»[16], говорит своим сотрудникам и подрядчикам: «Клиент должен уйти от нас счастливым. Если решение проблемы обойдется не более чем в сотню долларов, действуйте на свое усмотрение и исправляйте ситуацию самостоятельно. Я даю официальное письменное разрешение и даже требую от вас решать все проблемы стоимостью менее 100 долл., не связываясь со мной» [6].

Я считаю этот подход разумным. В своей компании я поднял потолок до 200 долл. А еще требую от подчиненных уведомлять непосредственных руководителей о каждом таком факте. В результате, если в итоге выявляется систематическая проблема с обслуживанием клиентов, это позволяет решить ее раз и навсегда.

Феррис развивает тему: «Это просто удивительно, насколько существенно возрастает коэффициент интеллекта человека, если расширить его полномочия и показать, что ты ему доверяешь» [7]. Не менее удивительно и то, как быстро можно превратить негативный потребительский опыт в позитивный, если сотрудник, непосредственно обслуживающий клиента, имеет право решать проблемы сразу, без беготни по инстанциям. Ничто более наглядно не продемонстрирует вашим клиентам, что компания ценит их превыше всего.

Обратите внимание, что я предлагаю вам расширять полномочия не только своих сотрудников, но и собственные. Под этим я подразумеваю, что вы должны быть готовы тратить на решение проблемы клиента столько времени и денег, сколько потребуется (в разумных, конечно, пределах). Владельцы бизнеса зачастую не относятся к этой задаче должным образом, поскольку понимают, что все деньги, которые они при этом потратят, будут взяты из их кармана. Но если помнить о пожизненной ценности клиента и учитывать этот фактор, принять правильное решение будет гораздо легче.

7. Превосходите ожидания потребителей. Каждая проблема, возникшая у клиента, представляет собой отличный шанс произвести на него потрясающее впечатление. Но для этого надо не просто удовлетворить его ожидания – их необходимо превзойти. В противном случае можно говорить лишь о возмещении убытков. Так вы лишь восстанавливаете баланс.