1. Постоянно напоминайте людям о том, что никогда не меняется (константы).

2. Регулярно привлекайте подчиненных к составлению планов на случай непредвиденных ситуаций. Что, скорее всего, изменится? Что именно мы будем делать, если это произойдет? На практике учите людей, используя сценарии часто повторяющихся ситуаций. Что, если то или другое событие произойдет опять? Что именно мы будем делать в этом случае?

3. При фактическом возникновении непредвиденных ситуаций адаптируйтесь и импровизируйте. А что еще остается?

Каковы ваши константы? Что, как вы знаете наверняка, не изменится в ближайшее время? В каждой организации и каждой команде это будет что-то свое. Есть ли у вас нормы, которые могут послужить правилами мотивации подчиненных? Стандартные операционные процедуры? В современной постоянно меняющейся среде одна из величайших услуг, которые вы можете оказать членам своей команды, – это регулярно напоминать им о том немногом, что не изменится в ближайшее время или вообще никогда.

Если вам известно, что именно не будет меняться, считайте, что вы знаете очень многое. Конечно, труднее всего справляться с изменениями, которые происходят без предупреждения. Непредвиденные перемены заставляют нас адаптироваться и импровизировать. Но сколько из них мы могли бы спрогнозировать? Именно в этом состоит цель планирования действий в чрезвычайных ситуациях: это попытка предсказать все возможные сценарии развития событий, которые могут случиться или нет, и подготовиться к ним заранее. Так что, если вы управляете в условиях повышенной неопределенности или интенсивных изменений, сделайте развитие навыков в области ситуационного планирования неотъемлемой частью регулярного личного общения с подчиненными. Обсуждайте любые предстоящие изменения, о которых известно одному из участников беседы. Безусловно, тут требуется специальная подготовка. Во время мозгового штурма обсудите факторы риска, связанные с грядущими переменами. Определите, какие именно силы приведут к этим событиям, которые, очевидно, повлияют на вас в краткосрочной перспективе. Обсудите таким образом все изменения, которые могут произойти в обозримом будущем. Определите наиболее вероятные варианты развития событий и начните совместно работать над составлением поэтапных планов для этих сценариев.

• Если случится А, вы делаете 1, 2, 3, 4, 5.

• Если случится Б, вы делаете 6, 7, 8, 9.

• Если случится В, вы делаете 10, 11, 12, 13.

В первую очередь фокусируйтесь на регулярно и часто повторяющихся сценариях. Вот это событие случается довольно часто. Как мы должны поступить, если оно произойдет снова? Используйте все накопленные группой знания о таких сценариях, чтобы люди могли практиковаться в работе с ними, особенно если руководите командой, члены которой тесно сотрудничают друг с другом. Относитесь к этому как к аналогу спортивных тренировок. Представьте себе, будто вы, скажем, хоккейная команда. Соберитесь на тренировку. Пусть ваши игроки практикуются в жесткой игре по разным сценариям, вплоть до силовой борьбы.

Один из моих любимых «мастеров изменений» – очень опытный менеджер (я буду называть его Спортсмен) сетевого ресторана, который весьма удачно расположен на съезде с чрезвычайно оживленной автомагистрали. С первых дней работы в этом заведении Спортсмен научился, как он сам выразился, «уважать прибытие туристического автобуса». Он рассказал мне: «Сейчас в ресторане практически пусто, а уже через минуту за столы рассаживаются восемьдесят человек, желающие как можно быстрее поесть и ехать дальше». Для ресторанного бизнеса это, по сути, эквивалент театра военных действий. Спортсмен признаётся: «Поначалу царил полный хаос. Зал не вмещал всех желающих. Мы не успевали обслужить и половины клиентов. Путали заказы. А потом автобусы перестали останавливаться. Водители ездили по этому маршруту регулярно, но люди уже не хотели у нас обедать, потому что знали, что мы не в состоянии нормально обслужить туристов.

Когда я прикинул, сколько бы мы зарабатывали с одного туристического автобуса, если бы хорошо справлялись со своей работой, сумма получилась весьма внушительная. И я решил, что мы должны сделать все, чтобы научиться одновременно и качественно обслуживать группу из восьмидесяти человек. Мы продумали все возможные сценарии, и мои ребята тренировались в их реализации как самая настоящая хоккейная команда». И это сработало. Подчиненные Спортсмена начали работать так хорошо, что ресторан скоро прославился среди водителей туристических автобусов, которые стали включать его в свои маршруты, а некоторые даже делали предварительный заказ, предупреждая: «Будем с трех до четырех вечера». В тот год ресторан показал самые высокие темпы роста во всей сети, а разработанный командой набор сценариев был введен в качестве стандартной операционной процедуры в рамках всей сети; теперь эта процедура использовалась в любом ресторане в случае внезапного прибытия в заведение большой туристической группы.

Вам тоже следует задать себе вопрос: а есть ли у вас набор сценариев, помогающий подчиненным добиться высокого уровня мастерства в том, что, скорее всего, в ближайшее время или никогда не изменится? Какие-то нормы, правила, процедуры? Наилучшие реакции на регулярно повторяющиеся сценарии? Имеют ли люди возможность вместе практиковаться в действиях в разных ситуациях? Отрабатывают ли наиболее эффективные шаблоны?

Лучший способ подготовить сотрудников правильно реагировать на непредвиденные ситуации – обучить их передовым методикам и предоставить им шанс шаг за шагом практиковаться в реализации самых разных сценариев, совместно продуманных заранее. Со временем список этих ситуаций будет расширяться, опять же вашими совместными усилиями. Сотрудники, которых активно привлекают к ситуационному планированию и выработке возможных сценариев и которые постоянно практикуются в их реализации, довольно скоро создают постоянно расширяющийся репертуар готовых реакций. Вы учите их не просто отвечать на изменения, а делать это правильно и эффективно.

Как уже говорилось, постоянные изменения – новая константа современности. Их придумали не мы с вами. При изменении обстоятельств требования, как правило, тоже меняются. И это лишь очередная причина, по которой менеджеру стоит регулярно контактировать с каждым подчиненным и постоянно обеспечивать своих сотрудников поддержкой, советами и указаниями, задавая вопросы:

• Что в вашей работе никогда не меняется? Каковы ее константы?

• Что может измениться в ближайшее время? Какими способами мы можем к этому подготовиться?

• Какие изменения происходят прямо сейчас?

• Что в настоящее время остается неизменным?

• Что это означает для вас сегодня, завтра, на этой неделе, в следующем месяце?

«У нас недостаточно ресурсов [инструментов, информации, людей, денег, материалов, места, времени], чтобы выполнить работу на максимально высоком уровне», – говорят некоторые из ваших подчиненных, и вы нередко думаете, что они, безусловно, правы. Что же можно сделать в этих обстоятельствах?