прочитал все, что мог найти, об электричестве. В старших классах он показал учителю химии идею «диссектора» — вакуумной трубки с электронной пушкой, отклоняющими пластинами и экраном из оксида цезия. Учитель делал заметки. Спустя 7 лет Фарнсуорт, уже студент Университета Бригама Янга, подал заявку на патент для «телевизионной системы». Ему на тот момент было 22 года.

К 1929 г. Фарнсуорт смог продемонстрировать передачу изображения своей жены. Однако возникла проблема: компания RCA, занимавшаяся радиовещанием, приобрела патентную заявку Владимира Зворыкина от 1923 г. на «иконоскоп» — проект телевизионной камеры. Патентное ведомство отклонило заявку Зворыкина, поскольку не было доказательств того, что устройство работает (оно и не работало). RCA предложила Фарнсуорту 100 000 долларов за его патент, а когда тот отказался, оспорила его патент в суде. Фарнсуорт проиграл два круга разбирательства, но выиграл, когда патентное ведомство утвердило его приоритет (доказательством стали записи его учителя химии). Фарнсуорт стал работать в конкурирующей компании Philco.

Зворыкин, трудясь в RCA, к тому времени усовершенствовал свою конструкцию и запатентовал кинескоп, который стал стандартом для первого этапа телевизионной индустрии. Фарнсуорт попробовал свои силы в производстве собственной полной телевизионной системы, но не смог продавать много телевизоров. Он продолжал изобретать, получив более 300 патентов, в том числе один на компактное настольное устройство ядерного синтеза — фузор Фарнсуорта — Хирша. Изобретатель умер в 64 года от пневмонии, разорившись из-за своего последнего неудачного коммерческого предприятия.

Один из уроков истории Фарнсуорта таков: возможно, вы первым придумали новую идею, однако технологии движутся волнами, и те искры, которые зажгли эту мысль в вашем мозге, вспыхивают и в других умах. Если вы действительно первый, обеспечьте надежную защиту интеллектуальной собственности. Но в то же время помните, что чужие идеи тоже развиваются и совершенствуются. Часто успех нового продукта или идеи зависит от комплементарных активов. У RCA имелись научно-исследовательские лаборатории, бюджет, технологии и системы вещания, а также стратегическое терпение — все, чтобы заставить телевизор работать. Ни концепция Фарнсуорта, ни концепция Зворыкина сами по себе телевидением еще не были. Чтобы оно стало бизнесом, RCA пришлось усовершенствовать камеры и телевизоры и получить лицензии. Только в 1939 г. RCA начала вещание с Эмпайр-стейт-билдинг на канале 1, рассылая программы в мир, который такого еще не видел. К 1945 г. в Америке насчитывалось около 10 тысяч телевизоров. К 1950 г. их было 6 млн, а к 1990-му они были уже везде. Если оглянуться, то решающую роль сыграли именно комплементарные активы RCA. Фарнсуорту, вероятно, стоило начать работать с ней: договориться о более выгодной сделке и получить доступ к ее щедро финансируемым исследовательским лабораториям.

Глава 13. Проблемы с функционированием организации

Иногда проблема заключается в нас. Дело не столько в конкуренции или изменении технологии, сколько в том, что организация не может адекватно реагировать. У нее либо отсутствуют требуемые навыки, либо что-то не так с руководством, структурой или процессами, и это препятствует выявлению и применению этих навыков. Ключ таких проблем всегда в том, как руководители спроектировали организацию или как они ею управляют.

Чаще всего организация создает себе проблемы из-за истории своей специализации и, как правило, успеха. То, что работало в определенную эпоху, особенно во времена роста и преуспевания, становится «способом, которым делается все». Арнольд Тойнби назвал это «идолизацией эфемерного института», видя в ней одну из причин распада цивилизаций. Такой посторонний человек, как я, часто может увидеть эту привязку, начиная от дизайна офисов и заканчивая структурой внутренних отчетов и тем, как люди говорят о бизнесе. Визит в компанию General Motors в 1985 г. походил на путешествие во времени в 1956-й, когда она шагала по земле, как колосс. Пригласите несколько капитанов военного флота выпить, и у вас будет хороший шанс услышать о битве за Мидуэй в 1942 г. В 1960-е компания Benetton Group была ведущим домом моды. Ее штаб-квартира к северу от Венеции располагается в величественных зданиях XVI в., в интерьере которых постоянно присутствуют устаревшие «объединенные цвета» и «глобальные» темы. Доходы компании падают уже десять лет, а ее предложения сегодня выглядят старомодными и скучными.

Поиск точки приложения сил в General Motors

Европейская бизнес-школа INSEAD находится в Фонтенбло, примерно в 50 км от Парижа. В 1993 г. я покинул свою должность в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и провел следующие три года на факультете INSEAD: встряхнулся в разгар среднего возраста.

Одно занятие моего курса по стратегии в INSEAD было посвящено General Motors и совершенству в целом. Конечно, в тот момент GM нельзя было считать совершенной организацией. Печальная правда заключалась в том, что компания, которая в 1950-х была для экономиста Питера Друкера образцом совершенства, начала отживать свой век, все больше отставая от выскочки Toyota и возрожденных Ford и Chrysler. Так что на том семинаре мы существовали в дзен-режиме: искали совершенство, изучая его отсутствие. Что мешало GM извлечь уроки из совместного с Toyota предприятия во Фримонте, или распространить важные уроки своего подразделения Saturn на другие отделы, или просто сократить цикл проектирования, чтобы он не тянулся четыре года, или производить автомобили с качеством сборки и отделки, которое отвечает международным стандартам?

В рамках подготовки к дискуссии участники прочитали некоторые отчеты, статьи и рассказы о компании. Что еще лучше, с нами общался настоящий управленец из GM. Этот руководитель, Алан, был отцом одного из учащихся в INSEAD и на той неделе приезжал в Фонтенбло (и в Париж).

Алан с мрачной точностью описал ситуацию в General Motors. Как патологоанатом, выявляющий признаки неизлечимой болезни, он отмечал пункты, загибая пальцы: честный анализ сменился пиаром, безудержным карьеризмом, невыносимой бюрократией, недоверием вместе с его непременными спутниками — вечными проверками и перепроверками для каждого плана. «Есть много талантливых людей, — заключил он, — но такое ощущение, что вся их энергия направлена внутрь, на общение друг с другом, а не вовне, на рынок».

Алан принес с собой экземпляр книги Мэриэнн Келлер Rude Awakening. («Грубое пробуждение»)[130]. «Это описывает ситуацию примерно в 1982 г., — сказал он, а затем прочитал вслух: — От сотрудников не требовалось быть более эффективными или творческими. Этому препятствовали структура компании и корпоративная культура, в которой конформизм ценился больше, чем творчество. Система вознаграждения функционировала на автопилоте. Вкладывайте годы, поддерживайте “линию партии”, и у вас не будет неприятностей»[131]. Посмотрев на аудиторию, он заключил: «Спустя десять лет персонажи поменялись, но сюжет остался тем же».

Участники семинара реагировали с запозданием: они не знали, что ответить. Наконец один французский производственник сказал: «Это руководство. Управленцы. Каждый менеджер получает сверху указания, что вполне приемлемо. Если у вас нечестная культура конформизма, она исходит сверху».

Во Франции образовательная система так называемых Больших школ (Grandes écoles) практически гарантирует лидерство тем, кто преуспевает в учебе, особенно в математике. Французские студенты склонны