Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Чем вы лучше других? В чем ваша уникальность? Чем вы отличаетесь от конкурентов? Многих переговорщиков этот вопрос вводит в ступор. И начинается поиск преимуществ, которые, естественно, отвергаются противоположной стороной.
– Вы все мне показали и обо всем рассказали, остался один вопрос. В чем ваша уникальность?
– Ну, понимаете, мы предоставляем очень качественный индивидуальный подход.
– А в чем он заключается?
– Вас будет вести отдельный специалист.
– Ну, это не уникально.
Доказывая свою уникальность и надежность, даже приводя самые веские доводы, вы активизируете у оппонента режим сопротивления. На каждый ваш аргумент у него есть очень весомый ответ – «И что?..».
Ответ на трудный вопрос
Едут грузин и армянин в купе, молчат. Вдруг грузин говорит:
– Грузины лучше, чем армяне!
Армянин молчит. Грузин повторяет:
– Грузины лучше, чем армяне!
Тот опять молчит. Грузин опять говорит:
– Слышишь? Грузины лучше, чем армяне!
Армянин, не выдержав:
– Чем они лучше?
Грузин:
– Чем армяне!
Выйти победителем из подобной ситуации можно, применив законы «социального доказательства» и «авторитет».
Если нужно рассказать о себе, по возможности привлекайте посредника. Доверие к информации, полученной от третьего (незаинтересованного) лица, гораздо выше, чем от лица заинтересованного.
– Вы все мне показали и обо всем рассказали, остался один вопрос. В чем ваша уникальность?
– Вы знаете, если я буду говорить и хвалить себя, это наверняка не будет для вас веским аргументом. Давайте лучше за меня скажут поступки и дела. А в случае необходимости и отзывы наших клиентов. Кстати, вы можете лично позвонить г-ну (г-же) NN (вот телефон) и узнать о нашей работе.
Один из самых часто задаваемых вопросов на тренингах и консультациях – как вызвать интерес у оппонента. Как заставить его хотя бы рассмотреть предложение. Могу вас, уважаемый читатель, заверить, что если вы будете строить диалог по следующей схеме, то вряд ли добьетесь результата.
– Я просил бы вас рассмотреть мое предложение.
– Ок. Оставляйте его.
– А когда можно ждать ответ?
– Не знаю, если заинтересует, то перезвоню.
– Я буду надеяться на положительный ответ.
Не знаю, что должно содержать предложение, чтобы после такого диалога возникло желание его рассмотреть. То же происходит и с коммерческими предложениями, отправленными по электронной почте. Большинство из них даже не читают.
Следующий закон влияния позволяет значительно повысить отклик на предложения, письма и холодные звонки.
В основе этого приема лежит следующая китайская стратагема:
Правитель северного царства Вэй уговорил вождя юго-западных варварских племен Мэнхо поднять мятеж против главного соперника Вэй – царства Шу-Хань. Видный полководец царства Шу – Чжугэ Лян – выступил против Мэнхо, но поставил своей целью овладеть не просто землями, но и самим сердцем южных варваров. Сначала он поодиночке разбил союзников Мэнхо, но вместо того, чтобы казнить мятежников, великодушно отпустил их на свободу. Затем он взял в плен и самого Мэнхо, но – отпустил и его.
Мэнхо вновь начал военные действия против Чжугэ Ляна, снова попал в плен и – снова был отпущен. Так продолжалось до семи раз. Чжугэ Лян прощал Мэнхо даже тогда, когда сподвижники мятежного вождя сами приводили к нему связанного вождя.
Наконец, после того, как Мэнхо был взят в плен в седьмой раз, он раскаялся в содеянном и поклялся Чжугэ Ляну в вечной покорности. С тех пор на южных рубежах царства Шу-Хань царил мир.
Данный прием опирается на несколько законов влияния: социального доказательства, дефицита, взаимного обмена. Суть его в следующем.
Предоставляем оппоненту возможность нам отказать. Дай ему то, что у него есть с рождения, – возможность сказать «нет». По определению Джима Кэмпа, переговоры – это процесс достижения договоренности двух или более сторон, каждая из которых может сказать «нет». В основе приема лежит принцип Никколо Макиавелли: «Если хочешь поймать – отпусти».
Дело в том, что человек очень легко отказывает нам, вовсе не читает или не вникает в суть нашего предложения. Он не обременен никакой ответственностью за свой отказ, ему очень просто сказать «неинтересно», «как-то не очень…» и т. п.
Другое дело, когда мы нагружаем человека ответственностью за его решение. Мы отдаем ему в руки мяч и говорим: а теперь – твоя очередь, бей. И вот теперь наступает истинный момент принятия решения. Человеку надо принять осознанное решение со всеми вытекающими последствиями, а это не так уж и просто.
Участница тренинга рассказала мне такую историю:
Мой сын, ученик 4-го класса, однажды пришел домой и заявил: «Я не пойду завтра в школу, мне там скучно». Я стала уговаривать, он – ни в какую. Тогда я решила попробовать: «Иван, это твое решение. Если не хочешь, не иди». Иван действительно с утра не пошел в школу. Целый час он ходил по квартире, молчал, потом собрал вещи и бегом помчался на уроки. Вечером он подошел ко мне и сказал: «Мама, я больше не буду пропускать занятия».
Этот пример наглядно нам показывает, что очень важно давать человеку самому принимать решения. Важно входить в переговоры с пониманием, что ваш оппонент имеет право вам отказать. Но если мы сами даем ему это право, мы, во-первых, демонстрируем свою твердую позицию и, во-вторых, подталкиваем его более детально отнестись к нашему предложению.
Роман, молодой предприниматель, долгое время не мог разорвать порядком тяготившие его связи с партнером по бизнесу. Стоит отметить, что партнер гораздо старше и опытнее его. Такой человек из 90-х с очень непростым и темным прошлым. Каждый раз, когда Роман собирался расставить точки над i и проститься с лишним грузом, его «партнер» наносил ему удар, и все оставалось по-прежнему.
