Что не так? Попытки наложения инновационных программ нового поколения на уже существующие структуры, инородные культуры и самодовольные цМемы приводят к неприятным последствиям. Наивные агенты изменений лепят эти программы из корпоративного ядра, чтобы столкнуться с ловушками и диверсантами при полевых испытаниях. Нас охватывает дрожь, когда мы слышим о планах «спустить изменение» в организации сверху вниз, как будто оно должно быть протолкнуто в глотки людям и группам людей против их воли.

Если вы серьёзно относитесь к изменениям, будьте готовы выйти за границы манипуляций, авторитарных мандатов и даже групповых процессов по достижению консенсуса. Каркас спирали позволяет построить конструкции, которые соответствуют тому, кем люди являются и какую работу они делают. Взамен режима «прогоните их через автомойку» приходит детализация. Даже лучшие подходы к комплексному стратегическому планированию пропускают основные механизмы, которые связывают всё вместе. Чтобы их обнаружить, добавьте к процессу специализированные настройки спиральной динамики. Затем направьте вашу энергию на тщательное выравнивание людей с их работой, функций с результатами и стилей с системами. Доберитесь до цМемов каждого предмета обсуждения.

Передовое управленческое мышление выходит далеко за пределы (1) нападения на то, что было неправильно в старых методах, и (2) предупреждения всех, что настало время для перемен. Умные люди всё это и так уже понимают. Вместо этого те, кто впереди, ищут, как разработать, согласовать и реализовать системы через формы, которые будут действительно работать в быстром, сложном и многогранном сегодняшнем мире так, как сделала бы это природа. Им нужна энергия для осуществления вертикального изменения и точность, чтобы сделать всё правильно с первого раза, думая одновременно как химики, биологи, экологи, системные инженеры, детективы, борцы с терроризмом и антропологи.

В 6-й главе мы добавили к набору инструментов Мастера цМемные профили организации, меню мотиваций и образцы руководства на основе спиральной динамики. Чуть ниже будут описаны ещё два инструмента Грейвза для организационного выравнивания: элегантно простая Формула дизайна и проверка отвесом для сохранения ровности. Как гласит старая поговорка: «Хватит предсказывать потоп, пора строить ковчег». Чтобы стать кораблестроителем для организации, вам придётся освоить пару смежных навыков: спиральное выравнивание (потоки) и спиральная интеграция (шаблоны).

СПИРАЛЬНОЕ ВЫРАВНИВАНИЕ (потоки)… является всеобъемлющим, 10-элементным процессом проектирования, который вынуждает организацию последовательно выстроить видение её будущего, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование, соединённые с течением технологического процесса. Вы одновременно смотрите вверх, вниз и прямо по течению. Впервые лидеры могут настроить спирали их организаций путём выравнивания всех аспектов условий жизни с задействованными цМемами для того, чтобы привести систему в порядок, прежде чем пытаться внедрить новый управленческий стиль.

СПИРАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (шаблоны)… соединяет ваше мышление на трёх уровнях в один организм. Три уровня: (1) специфика предстоящей работы, (2) системы поддержки для исполнителей и (3) свод административных понятий, необходимых для макроменеджмента всех и вся во время исполнения работы.

Сделав всё это, можно начинать реконструкцию.

Формула дизайна: формулирование правильных вопросов

(прежде чем давать преждевременные ответы!)

Мастер спирали задаёт правильные вопросы — о людях, мотивации, коммуникации и обучении. Мы, как правило, задаём неправильный вопрос: «Как вы управляете людьми?» Вместо этого мы должны спрашивать: «Какова природа тех людей, которыми нужно будет управлять? В чём уникальность их условий жизни? Какая система(ы) управления, профессиональной подготовки или мотивации будет наиболее совместима с ними и с работой, которую предстоит сделать?

«Правильные» вопросы показывают, что мы признаём существование различий в людях, понимаем природу изменения и готовы иметь дело с постоянным движением цМемов по спирали. Беседуя в деловых кругах, Клэр Грейвз часто использовал следующий вопрос для быстрой проверки. Чтобы на него хорошо ответить, посмотрите на свою организацию как на математическое исчисление:

КАК должен… КТО управлять… КЕМ… чтобы сделать ЧТО? Под КАК он имел в виду процедуры управления, техники мотивации, стили обучения, практики здравоохранения, методологии правопорядка, схемы развития или другие системы, соответствующие различным цМемным профилям на спирали.

Под КТО он имел в виду конкретное лицо, агента или группу, которые оказывают влияние. Оптимально, «кто» должен быть выбран по конгруэнтности со спиралью и свободному владению психологическим цМемным языком группы.

Под КЕМ он имел в виду последователя, работника, нуждающегося в помощи, или организацию в том виде, в каком они сейчас находятся. У Грейвза была другая любимая поговорка, которая нам всегда нравилась:

Для того чтобы хорошо работать, «Кто» и «Кем» должны иметь особые отношения, взаимную связь, стратегический альянс. Думайте о лидерах и последователях, тренерах и игроках, преподавателях и студентах или помогающих и нуждающихся в помощи. Специфика этих «Кто-Кем» отношений зависит от решаемой проблемы, они не обязательно зафиксированы в одном положении. Роли могут поменяться.

В любом случае влияние проистекает от «Кто» к «Кем». Но при этом «Кем» предопределяет власть, статус и необходимые характеристики для «Кто». Связи лидера занимают гораздо больше места в умах последователей, чем любые черты характера лидера. Серьёзное несоответствие между «Кто» и «Кем» может свести на нет всё остальное, что вы делаете в Формуле дизайна.

Теперь рассмотрим ЧТО — приобретённые знания, решённые задачи, достигнутая цель или результаты. Остерегайтесь принимать это как «само собой разумеющееся». Организации очень часто не знают, каким бизнесом они действительно занимаются, почему персонал продолжает мириться с тем, что они делают, или какими должны быть истинные приоритеты.

Представьте КАК, КТО, КЕМ и ЧТО в виде плавных завитков спирального морского существа, думайте о них как о критических узлах в живой, интерактивной сети. При изменении одного другие ощущают воздействие. В организациях первого порядка они рассматриваются изолированно друг от друга и действуют по отдельности.

В предприятиях второго порядка думают в терминах интегрированных систем на интерактивной спирали.

Проверка отвесом

Возможно, вы видели, как каменщик укладывает кирпичную стену. Если да, то вы могли заметить грузило — заострённую металлическую штучку, которая висит на нитке. Шнур привязан к чему-то твёрдому непосредственно над критическим местом фундамента. Прямая линия отвеса представляет собой вертикальный эталон, по которому должны быть выровнены все ряды кирпичей.