1. В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов.

2. Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно.

3. Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать.

4. Почему он этого не знал? Потому что его не обучили.

5. Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».

То, что сначала выглядело как техническая ошибка, на самом деле оказалось проблемой менеджмента и организации.

Как метод «Пяти “Почему?”» помогает создать адаптивную организацию? Нужно постоянно делать соразмерные инвестиции на каждом из пяти уровней. То есть нужно прикладывать меньше усилий, если симптом незначителен, и больше, если он более серьезен. Иначе говоря, мы не делаем значительных инвестиций в профилактику до тех пор, пока не справились с более серьезными проблемами.

В приведенном выше примере, чтобы устранить проблему, нужно устранить неполадки на сервере, изменить подсистему так, чтобы она была менее подвержена ошибкам, обучить нового сотрудника и, конечно же, провести беседу с его руководителем.

Эта последняя задача, разговор с руководителем, всегда трудна, а особенно в условиях стартапа. Когда я был руководителем в стартапе, если бы мне сказали, что должен заняться обучением своих людей, я ответил бы, что не стану заниматься ерундой. У меня всегда было слишком много других задач. Вероятно, я сказал бы какую-нибудь колкость, например: «Конечно, я буду счастлив это сделать! Если вы предоставите мне пару месяцев свободного времени, я обязательно этим займусь». Иначе говоря: «Ни за что на свете!»

Вот почему соразмерные инвестиции так важны. Если электричество отключилось просто в результате небольшого сбоя, достаточно потратить час времени на то, чтобы устранить его. Если проблема возникнет снова, следуя методу «Пяти “Почему?”», мы сможем выяснить ее причины. А если она больше не возникнет, час времени, потраченный на ее решение, — не слишком большая потеря.

Я не случайно привел в пример обучение новых сотрудников. Ведь я отказывался уделять ему внимание в IMVU. Когда мы только создали наш стартап, я искренне полагал, что нам нужно сосредоточиться исключительно на создании и маркетинге продукта. Но когда нам пришлось в короткий срок принять на работу много новых сотрудников, метод «Пяти “Почему?”» раз за разом стал показывать, что проблемы, связанные с отсутствием обучения, замедляют разработку продукта. Конечно, мы не стали бросать все остальное, чтобы заняться обучением новых людей. Но мы постоянно и последовательно совершенствовали программу обучения, и каждый раз она становилась немного лучше. Со временем положительные изменения накапливались, высвобождая время и силы, которые раньше мы тратили на авралы и кризис-менеджмент.

Метод «Пяти “Почему?”» может стать естественным регулятором скорости. Чем больше проблем, тем больше времени и сил уходит на их решение. Когда инвестиции в инфраструктуру или процесс начинают давать результаты, кризисы случаются все реже, они все менее серьезны, и команда снова набирает скорость. Стартапы особенно подвержены опасности того, что их команды начнут работать слишком быстро, жертвуя качеством ради времени, и это будет приводить к небрежности и ошибкам. Метод «Пяти “Почему?”» препятствует этому, позволяя команде найти оптимальный темп.

Этот метод помогает связать скорость развития с процессом обучения, а не просто с эффективностью. Команде стартапа нужно использовать подход «Пять “Почему?”», когда она сталкивается с любыми проблемами, в том числе и с техническими ошибками, отсутствием ожидаемых финансовых результатов или неожиданными изменениями в поведении потребителей.

«Пять “Почему?”» — мощный организационный метод. Некоторые разработчики, которых я научил его использовать, считают, что из него можно вывести все остальные методы системы «экономичный стартап». Вместе с подходом небольших партий он создает фундамент, необходимый компании, чтобы быстро и адекватно реагировать на возникающие проблемы, не тратя при этом лишних денег и не делая лишней работы.

Когда команды начинают использовать метод «Пяти “Почему?”» для решения своих проблем, у них часто возникают одни и те же трудности. Обычно мы склонны слишком сильно реагировать на то, что происходит с нами в данный момент. И при этом очень расстраиваться, если вдруг происходит то, чего мы не ожидали.

Когда «Пять “Почему?”» используют не по назначению, я называю это «Пять обвинений». Вместо того чтобы вновь и вновь спрашивать «почему» и выяснять, что пошло не так, расстроенные члены команды начинают тыкать друг в друга пальцами в поисках виноватых. Вместо того чтобы использовать «Пять “Почему?”» для выявления и решения проблем, менеджеры и сотрудники иногда попадают в ловушку и начинают играть в «Пять обвинений» — это помогает им как-то выразить свои негативные чувства. Но такие поиски виноватых не дают увидеть недостатки системы. Мы все склонны считать, что ошибка — это следствие плохой работы какого-то другого отдела, невежества или дурного характера других людей. Но метод «Пяти “Почему?”» предназначен для того, чтобы помочь нам увидеть объективную истину. А она обычно состоит в том, что если проблема повторяется — это следствие неэффективных процессов, а не действий отдельных людей. Если мы поймем это, у нас появится шанс создать более адекватные процессы.

Чтобы не погрязнуть в «Пяти обвинениях», я предлагаю несколько тактик. Во-первых, на встрече, посвященной «Пяти “Почему?”» должны присутствовать все, кого касается проблема. На ней должны быть все те, кто обнаружил или диагностировал проблему, в том числе, если это возможно, сотрудники, обслуживающие клиентов. На ней должны быть все, кто пытался устранить симптом, а также все, кто работал с подсистемами или опциями, связанными с проблемой. Если проблема дошла до уровня высшего руководства, то руководители, которые не решили проблему вовремя, тоже должны прийти на встречу.

В результате на встрече может быть очень много людей, но это не страшно. По моему опыту, если кто-то не будет участвовать в обсуждении, в итоге именно он станет мишенью для обвинений. Козлом отпущения здесь может оказаться любой — и сотрудник низшего уровня, и генеральный директор. Если это простой сотрудник, может показаться, что его легко заменить. Если на встрече не присутствует генеральный директор, все начнут думать, что на его действия повлиять невозможно. Но ни то, ни другое обычно не соответствует действительности.

Обвинения начнутся неизбежно. Но тем из присутствующих на встрече, кто имеет самый высокий статус, нужно выучить и повторять следующую мантру: «Если возникает ошибка, стыд нам и позор за то, что мы ее допустили! Но анализ пяти “Почему?” позволит нам взглянуть на проблему системно».