В 1981 году Хью Макколл, тогда вновь избранный президентом мелкого банка North Carolina National Bank (NCNB), обратился к McKinsey с просьбой помочь в конструировании организационной структуры, которую не надо было бы менять до тех пор, пока NCNB не станет крупнейшим банком США. Говоря другими словами, собираясь принять участие в шедших полным ходом слияниях и поглощениях, Макколл не хотел модифицировать организационную структуру компании после каждого слияния или поглощения. Учитывая то, что активы NCNB оценивались в 6 млрд долл. и были ничтожны по сравнению с активами лидеров американского банковского сектора, Citicorp и Chase Manhattan, устремление Макколла казалось крайне амбициозным. Но консалтинг по организационным вопросам – то, что приносит McKinsey основные доходы. Фирма сделала следующее предложение: переместить внимание с географического принципа на типы клиентов, которые могут быть или физическими, или юридическими лицами. Действовавшему таким образом банку не надо было создавать новые подразделения при проникновении на новые территории. Банк попросту добавлял клиентов с новых территорий к существующим группам клиентов. 17 лет спустя, когда NCNB, который стал известен под названием NationsBank, слился с Bank of America, он превратился в крупнейший банк США. Это и было целью Макколла, так что рекомендации McKinsey стоили того, что заплатил за них фирме Макколл.

Все вышеперечисленное свидетельствует, что McKinsey может выполнять очень сложную работу.

А суть такова: пусть это покажется упрощением, но забота любого генерального директора – удержаться на посту. Даже самым надежным помощникам генеральных директоров свойственно вонзать нож в спину своим патронам. Поэтому умные генеральные директора нанимают дорогих (хотя нелояльных в организационном отношении[303]) помощников в лице консультантов. Даже если консультантов обвиняют в разжигании, а не в искоренении чувства неуверенности, срок пребывания нынешних генеральных директоров на посту побуждает их пренебрегать губительными побочными последствиями деятельности консультантов: эта деятельность продлевает сроки их собственного пребывания в должности. Чтобы удержаться в General Motors, Роджер Смит обратился к McKinsey за помощью. То же самое сделали Роберт Аллен из AT&T и питомец McKinsey Фил Перселл из Morgan Stanley. McKinsey может декларировать способность говорить правду властям. Но на самом деле фирма редко кусает руку, которая кормит ее.

Поставлю важный вопрос: следует ли любому клиенту радоваться появлению на пороге людей McKinsey? Или тот же вопрос в расширенной форме: является ли приход людей McKinsey благом для бизнеса в целом? Стэнфордский профессор Гарольд Ливитт, поборник человеческих аспектов бизнеса и их превосходства над количественными показателями, в 1980-х дал отрицательный ответ: «Новый менеджер-профессионал, имеющий степень MBA, стал все сильнее походить на профессионального наемника. Он готов и желает сражаться любыми способами, хладнокровно и систематически, никогда не задаваясь вопросами – стоит ли вести войну, праведна ли она, справедливо ли дело, за которое надо сражаться, и верит ли наемник в справедливость этого дела».[304]

В книге «House of Lies» («Дом лжи»), опубликованной в 2005 году атаке на консалтинговую отрасль (впоследствии книга стала основой телефильма, транслировавшегося в сети Showtime), бывший консультант Мартин Кин описал «слайд», который McKinsey демонстрировала в конце собраний новобранцев в 2000 году. «Слайд, – пишет Кин, – обманчиво прост. В сущности, это кривая, показывающая ежегодный рост на 20 %. Этот совокупный ежегодный, зафиксированный за последние десять лет рост доходов и численности сотрудников на 20 %… Грубо говоря, некий намек, что McKinsey идет к абсолютному мировому господству… Если вы сразу же не получаете работу в фирме, вы всегда можете подождать. Да, в мае 2060 года вы будете глубоким стариком, но на самом деле это неважно. Фирме придется нанять вас. К маю 2060 года каждый житель США, мужчина, женщина и ребенок, станет консультантом McKinsey. А к 2075 году консультантом McKinsey станет каждый житель Земли».[305]

Истории о неудачах при выполнении контрактов на оказание консалтинговых услуг (или о неудачных попытках реализовать стратегию McKinsey) обычно не попадают в число главных в разделах деловых новостей. McKinsey не рассказывает о клиентах, а руководители корпораций не любят говорить о неудачных проектах, независимо от того, привлекались консультанты или нет. Однако время от времени возникают важные, разрекламированные проекты, и провалы получают достаточно широкую огласку, и тогда роль McKinsey оказывается в центре внимания общественности. В таких случаях главный прием фирмы – не признавать свою роль ни в удачах, ни в неудачах, – может не сработать. «Это тот же принцип, к которому прибегают врачи, – пишет Хэл Хингдон. – Хирург может провести 1000 удачных операций, но все запомнят ту единственную, когда он совершил ошибку».[306]

Одна из неудач – проект 1980 года. Его McKinsey выполняла для AT&T. В AT&T изобрели одну из ранних версий технологии беспроводной связи, но руководство компании было озабочено, в частности, отдачей на капиталовложения в антенные вышки. Люди McKinsey, как обычно, внимательно изучили проблему и выдвинули прогноз, который, говоря очень мягко, оказался смехотворно неточным: по расчетам McKinsey, в 2000 году на рынке беспроводной связи будет менее миллиона абонентов.

Стоит вспомнить, что в то время мобильные телефоны были очень громоздкими, дорогими и работали в таком узком диапазоне частот, что только очень богатые люди и руководители корпораций могли пользоваться мобильной связью. Стоит вспомнить, что предсказать будущее трудно. Однако прогноз McKinsey оказался явно ошибочным, и эта ошибка обошлась очень дорого. AT&T отказалась от проекта развития беспроводной связи и обрекла себя на роль догоняющего в области мобильной связи. В конце концов этот просчет привел к поглощению AT&T компанией SBS Communications в 2005 году. В данном случае мы сталкиваемся с аналогом врачебной ошибки: в результате пациент умирает ужасной смертью, а ведь ее можно было предотвратить.

Иногда McKinsey обвиняют в продаже не только ложных исследований, но и неосуществимых стратегий. Такое произошло при выполнении контракта с Continental Illinois Bank, который в то время, то есть в 1970-х годах, был одним из крупнейших банков США. Continental считал себя ровней Chase Manhattan и Citibank, двум известным клиентам McKinsey, и хотел обрести новую организационную структуру. Консультанты сказали Continental то же самое, что говорили многим другим банкам: от иерархической структуры управления следует перейти к тому, что называется «матричным управлением». Идея «матричного управления» в простой форме сводится к следующему: разные сотрудники могут работать в одном отделе и технически отчитываться перед одним менеджером, но их могут также использовать для выполнения различных проектов, и они в любой момент должны отчитываться перед другими менеджерами. Результат реализации такой модели – гипотетическое повышение гибкости организации, достигаемое за счет диффузии ответственности и подотчетности. Поначалу реорганизация казалась блестящей. В 1976–1981 годах темпы роста активов Continental были самыми высокими в банковском секторе и достигали удивительных 110 %. Кредитование росло даже более быстрыми темпами – 180 %. Коэффициент отдачи собственного капитала в этот период равнялся 14,4 % и уступал аналогичному показателю только Morgan Guaranty.