Я узнала, что на 10 часов назначено открытое собрание для команды Хару, а также для всех, кто с ним работал или просто хочет задать вопрос. Вокруг большого овального стола расселись человек двадцать. Все были притихшие, немного подавленные. Джим подробно описал достоинства и недостатки Хару и объяснил, почему принял решение с ним расстаться. Мы немного посидели молча, потом Джим предложил задавать вопросы. Я подняла руку и спросила, высказывали ли Хару какие-то замечания и претензии и удивился ли он, услышав, что уволен. Джим изложил содержание бесед, которые проводил с Хару в последние недели. Он сказал, что Хару очень расстроился и, несмотря на всю критику, несколько удивился.

Получив внятные ответы, я успокоилась и задумалась о том, как справиться с собственной тревогой. Я позвонила своей начальнице в Калифорнию и попросила, если ей когда-нибудь покажется, что я перестала справляться с обязанностями, сказать мне об этом сразу и начистоту. Я заставила ее пообещать, что в случае чего увольнение не станет для меня сюрпризом.

УРОКИ ГЛАВЫ 7

• Чтобы все руководители неуклонно заботились о качестве и эффективности рабочего процесса, научите их задавать контрольный вопрос: «Если этот сотрудник завтра захочет уйти, попытаюсь ли я удержать его в команде?»

• Избегайте принудительного ранжирования: оно приводит к внутренней конкуренции и подрывает дух сотрудничества.

• Компании с высокой концентрацией таланта лучше позиционировать себя как профессиональную спортивную команду, а не как семью. Пусть руководители воспитывают в сотрудниках преданность общему делу и готовность к взаимовыручке, но не боятся принимать жесткие решения, определяя на каждую позицию лучшего игрока.

• Осознав, что с одним из сотрудников пора расстаться, не проводите его через унизительные и дорогостоящие формальные процедуры. Лучше соберите все эти средства и выдайте ему щедрое выходное пособие.

• Обратная сторона высочайшей производительности — это страх увольнения, который нередко испытывают сотрудники. Чтобы не допускать панических настроений, советуйте каждому члену команды время от времени спрашивать руководителя: «Если я задумаюсь о смене работы, постараетесь ли вы меня удержать?»

• После любого увольнения обязательно обсудите случившееся с командой и честно ответьте на любые вопросы. Это поможет развеять страхи коллектива и повысит доверие к организации и ее руководству.

На пути к культуре свободы и ответственности

Вы начали применять «тест на вылет из команды». Поздравляем! Теперь у вас подобрался персонал высочайшего класса — на зависть всем конкурентам. При такой концентрации таланта ваша компания неизбежно будет расти. Когда к команде присоединятся новые игроки, нужно будет помочь им адаптироваться, подстроиться под вашу корпоративную культуру. Опыт Netflix показывает, что по мере роста и развития не всегда просто соблюдать принцип откровенности, который изначально стал залогом нашего успеха. Откровенный разговор — как поход к стоматологу: часто его затягивают до последнего. В следующей главе мы рассмотрим несложные приемы, с помощью которых можно обеспечить должный уровень откровенности даже в самой большой команде.