Одноклассники Остина собрались в критическую группу и предложили изменить форму крыльев, так он нарисовал второй и третий варианты. Критическая группа указала, что крылья неровные и нужно снова сделать их круглыми. Остин не упал духом, и в следующий раз группа предложила ему нарисовать узор на крыльях.

Финальный вариант Рон раскрасил и показал рисунки ученикам начальной школы в Мэне. Они потеряли дар речи от восторга при виде такого прогресса. И я тоже, потому что это рисунок первоклассника.

Наблюдая такие изменения у шестилетнего ребенка, я задумался о том, как быстро дети привыкают к переосмыслению. С тех пор я поощрял своих детей по много раз переделывать рисунки. Как бы они ни радовались, что первый вариант повесили на стену в рамке, четвертым они гордились больше.

Немногим повезло учиться рисовать бабочку под руководством Рона Бергера и переписывать учебники вместе с Эрин Маккарти. Но у нас есть возможность учить, как они. Кому бы мы ни передавали свои знания, можно демонстрировать больше скромности и любознательности и приобщать подопечных к заразительной радости первооткрывателя.

Хорошие учителя дают новые знания, а великие — учат мыслить по-новому. Полученная информация поможет решать повседневные задачи, а новое мышление облегчит преодоление жизненных трудностей. Вообще образование — это не просто накопление информации в голове. Это привычки, которые вырабатываются при переделке черновиков, и навыки, помогающие учиться всю жизнь.

Бывалый дайвер Лука Пармитано знал, что может утонуть. Но не подозревал, что грозит ему в космосе. Тридцатишестилетний итальянец, самый молодой астронавт на Международной космической станции, в июле 2013-го впервые вышел в открытый космос и шесть часов проводил эксперименты, расставлял оборудование и прокладывал силовые и цифровые кабели. Теперь, неделю спустя, Лука с другим астронавтом, Крисом Кэссиди, собирались вместе продолжить работу и кое-что починить. Перед выходом из шлюзовой камеры они посмотрели на Землю в 250 милях под ними.

Через сорок четыре минуты в открытом пространстве Лука с удивлением заметил, что у него мокрая голова. Откуда взялась вода, он не знал. Помимо очевидного неудобства, она могла лишить его связи, закоротив микрофон и наушники. Он доложил о проблеме в Центр управления в Хьюстоне, и Крис спросил, не вспотел ли он. «Я потею, — ответил Лука, — но воды подозрительно много. Она только в подшлемнике, дальше не течет. Просто докладываю обстановку».

Ответственный за выходы офицер Карина Эверсли почуяла неладное. «Так не должно быть», — подумала она и быстро собрала команду специалистов, чтобы вместе с ними выяснить подробности. Увеличивается ли объем воды? Лука затруднялся ответить. Точно ли это вода? Лука высунул язык, поймал несколько капель, летающих в шлеме, и ощутил во рту металлический привкус.

В Центре управления распорядились досрочно свернуть наружные работы. Лука и Крис разделились и направились обратно по натянутым в противоположных направлениях страховочным тросикам. Чтобы обойти антенну, Лука перевернулся и вдруг понял, что ничего не видит и не может дышать — капли воды заполонили пространство перед глазами и лезли в нос. Воды становилось все больше: если она поднимется до рта, он захлебнется. Единственной надеждой было побыстрее добраться до шлюза. Солнце село, и Лука оказался в полной темноте с одним маленьким налобным фонариком. Связь пропала, он не слышал ни себя, ни остальных.

По памяти и натяжению страховочного троса Лука добрался до внешнего шлюзового люка, но оставался в смертельной опасности: прежде чем снять шлем, он должен был дождаться, пока Крис задраит люк и спустит давление в шлюзе. Несколько мучительных минут тишины было непонятно, выживет ли он. Когда Лука наконец смог снять шлем, в нем оказалось полтора литра воды. Через несколько месяцев инцидент назовут «самым трагическим непорядком в гардеробе в истории НАСА»[406].

Технические обновления последовали незамедлительно. Инженеры обнаружили протечку в неправильно установленном блоке «вентилятор — насос — сепаратор». Еще они добавили дыхательную трубку как для снорклинга и прокладку для впитывания воды внутри шлема. Но самая большая ошибка оказалась не технической, а человеческой. Когда неделей раньше Лука вернулся из открытого космоса, он заметил несколько капель воды на внутренней поверхности шлема. Они с Крисом решили, что протекает емкость с питьевой водой, и в Хьюстоне с ними согласились. Емкость заменили и этим ограничились. Главный инженер космической станции Крис Хансен проводил первоначальное расследование проблемы со скафандром. «Причину появления небольшого количества воды устранили», — сказал мне Крис. По мнению всех космонавтов на МКС, «протек мешок с питьевой водой, это сочли наиболее вероятной причиной и не стали копать глубже».

Это был не единственный раз, когда отказ НАСА от переосмысления чуть не привел к трагедии. В 1986 году космический шаттл «Челленджер» взорвался в результате катастрофически поверхностного анализа надежности уплотнительных колец. Требовалось отложить запуск, но в НАСА положились на данные о том, что в предыдущих миссиях с кольцами не было проблем. В день запуска было необычно холодно, уплотнительное кольцо сорвалось с ускорителя, и струя газа из него прожгла топливный бак. Погибли семь членов экипажа.

В 2003 году космический шаттл «Колумбия» распался на части при похожих обстоятельствах. После запуска команда на Земле заметила, что с корабля сыплется теплоизоляция, но большинство сошлись на том, что здесь нет ничего страшного — такое уже случались, и никаких плохих последствий не было. Тему закрыли и перешли к обсуждению возможных изменений для сокращения подготовки к полету следующей миссии. Но потеря теплозащитного слоя оказалась критической, один из его кусков пробил левое крыло, и через отверстие внутрь проникли горячие газы, что и привело к взрыву. Погибли еще семь астронавтов.

Переосмысление не просто индивидуальный навык. Это коллективная способность, в большой степени зависящая от культуры организации. НАСА давно была образцовым примером культуры производительности: во главу угла ставилось совершенство исполнения. Несмотря на невероятные достижения, организация попала в цикл самонадеянности. Сотрудники гордились стандартизированным порядком работ, становились все увереннее в рутинных действиях и видели подтверждение правильности своих решений в результатах, но не искали возможностей для переосмысления.