Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.

Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.

И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!

На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум «преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами:

Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:

Это определение можно естественным образом расширить, при этом мы обнаружим, что требуемое преобразование – это, по сути, принятие философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, каркаса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот каркас – преобразование старой экономики, основанной на конфликте и соревновании («выиграл – проиграл»: «я выиграл – ты проиграл»; или «ты выиграл – я проиграл»), в новую – основанную на сотрудничестве («выиграл – выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотрудниками, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенциала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это преобразование и переход от существующего общества, в котором причина и результат выигрыша одного обязательно означают проигрыш другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается проигравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) – хороший помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)

Преобразование стиля менеджмента – это полное, всеохватывающее преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае Деминг – «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании Albany International), – изменения столь же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет, не развившись!

Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы, внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии, что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий других? Радость от работы может появиться только в том случае, если ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым создавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей работы (глава 13):

На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы».

Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы:

В отсутствие системы сотрудничества (т. е. принятия сотрудничества как теории, принципа, цели) система, основанная на конкуренции, будет казаться привлекательной и выглядеть эффективной. Естественно, она будет казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать, и ею легче управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законодательство и настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости. Менеджмент может вводить системы аттестации персонала и премии по результатам труда, выделять лучших сотрудников месяца, использовать систему управления по целям и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых показателей, норм и квот. Большинство учителей в школах и преподаватели прочих образовательных учреждений будут использовать оценки и ранги, с тем чтобы классифицировать учеников и студентов по уровню развития, не зная и не понимая выводов, вытекающих из эксперимента с красными бусинами (см. главу 6) или эффекта Пигмалиона (см. главу 30). В управлении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой будет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потребителей и общества в целом.