В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Попп хочет защитить рабочих от порезов и искр. Но есть три потенциальных препятствия. Во-первых, сложность старых правил мешала многим их принять. Помните: то, что выглядит сопротивлением, зачастую лишь недостаток ясности. Попп нужно запланировать ключевые шаги. Во-вторых, в ситуациях, связанных с безопасностью, часто возникает элемент «мачо». Это проблема идентичности. Если считается, что прятать очки в карман – по-мужски, Слон будет противиться тому, чтобы их надевать. В-третьих, социальное давление работает против безопасности («Меня это не касается!»). Попп придется изменить эту социальную норму. Кроме того, может быть, найдется способ использовать среду для стимулирования правильного поведения.

КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Направьте Погонщика

1. Запланируйте ключевые шаги. Попп упростила старые сложные правила, сведя их к двум четким пунктам: 1) все обязаны носить защитные очки с жесткими боковыми щитками; 2) запрещено оставлять кожу неприкрытой (никаких шорт и рубашек с коротким рукавом). Затем Попп придумала, как конкретизировать эти правила. На общем собрании она провела викторину по технике безопасности. Рабочих просили оценить выставленные модели на предмет соответствия новым правилам. Некоторые нарушения были неочевидны: например, надетые защитные очки не имели одного стекла. В аудитории царил гвалт. Рабочие наперебой выкрикивали ответы, тем самым демонстрируя новое, требующееся от них поведение.

2. Укажите направление. Попп беспокоило самооправдание, мол, это ко мне не относится. Поэтому она создала черно-белую цель, чтобы убрать пространство для маневра. Если ты пришел на фабрику, ты должен выполнять эти два правила, чем бы ты ни занимался. Правила касаются всех и всегда.

Мотивируйте Слона

1. Вырастите своих людей. Мачо не любят носить идиотские защитные очки. Может быть, Попп удастся найти модели, которые больше похожи на очки Боно[25], а не школьного учителя труда? Тогда изменение не будет так угрожать идентичности.

Начертите Тропу

1. Соберите толпу. Требуя от всех на фабрике постоянно носить защитные очки, Попп сдвигает социальную норму в сторону соблюдения правил. Видя, что все вокруг в очках, вы с большей вероятностью нацепите их на нос.

2. Сформируйте привычки. Попп добавила один завершающий мастерский штрих: обвела завод широкой синей чертой и объявила соблюдение новой техники безопасности обязательным везде в пределах этой линии. Перед каждой проходной она поставила синий деревянный манекен, одетый в соответствующую форму. Благодаря синей линии и синему «сторожу» Попп, по сути дела, ввела триггер действия. Она приучила рабочих к схеме: Пересек линию – надень спецодежду. Триггер действия помог превратить поведение в привычку.

[В результате всех этих нововведений уровень травматизма на заводе упал на 21 % по сравнению с предыдущими показателями, которые и так уже были одними из лучших в отрасли.]

– 6 –

Привычки – поведенческий автопилот и, следовательно, критически важный для лидеров инструмент. Руководители, способные привить привычку, которая подкрепляет цели команды, по сути, делают прогресс «бесплатным». Они меняют поведение, не снижая запасов самоконтроля у Погонщика.

Привычки возникают неизбежно – происходит это намеренно или нет. Много коллективных привычек вы, сами того не желая, создали сами. Совещания всегда начинаются с дружеской болтовни? Поздравляем, вы породили привычку. Вы создали автопилот для совещаний – несколько минут теплой беседы. Для лидера сложность заключается не в том, чтобы сформировать привычку, а в том, чтобы решить, какие из них стоит поощрять.

Генерал Уильям «Гас» Пагонис руководил снабжением во время войны в Персидском заливе в период президентства Буша-старшего. Пагонис отвечал за переброску через пол-Земли 550 тысяч человек в полном снаряжении. Его команда организовала выдачу 122 миллионов пищевых пайков, перекачку почти пяти миллиардов литров топлива и перевозку 32 тысяч тонн почты. Даже директоров Wal-Mart испугал такой масштаб.

Не стоит говорить о том, насколько важна в этом деле четкая и эффективная координация. Каждое утро с 8:00 до 8:30 генерал проводил совещание. Он позволил приходить на них каждому сотруднику, помимо обязательных представителей от каждой функциональной группы, и таким образом обеспечил свободный и открытый обмен информацией в организации. Во-вторых, генерал требовал, чтобы в течение всего совещания присутствующие стояли.

Вот как рассказывает о преимуществах «стоячих» совещаний сам Пагонис{99}:

Я очень быстро обнаружил, что если люди стоят, все движется быстрее. Они высказываются, а затем быстро уступают место следующему оратору. В редких случаях, когда кто-то все же ударяется в разглагольствования, зал дает безошибочный сигнал – люди начинают переминаться с ноги на ногу, вертеться, смотрят на часы – и разговор довольно быстро снова сосредотачивается на главном… Я не могу вспомнить, когда мне в последний раз приходилось кого-то одергивать. Коллектив – мощная сила.

Пагонис сознательно выработал привычку, благо привычным быстро стал бы любой выбранный им формат совещания: при желании ему было бы столь же легко приучить людей к двухчасовой сидячей говорильне. Удивительно не внедрение привычки как таковой, а скорее мысль, что привычки должны служить задаче. Для переброски 550 тысяч военных нужна сосредоточенность, ясность и эффективность. «Стоячие» совещания ничего этого не гарантируют, но помогают делу, и помощь эта «бесплатная». (Неслучайно «стоячие» совещания популярны и в Кремниевой долине на тех проектах, где придают большое значение быстрой координации.)

Как же создать привычку, поддерживающую изменения, которые вы пытаетесь внедрить? Надо иметь в виду всего две вещи: 1) привычка должна служить продвижению миссии, как «стоячие» совещания Пагониса; 2) привычка должна быть относительно легкой – будучи слишком сложной, она рискует превратиться в отдельную проблему изменений. В частности, пытаясь больше упражняться и решив «выработать привычку» ходить в спортзал, на самом деле вы просто переименовываете центральную проблему. Продуктивнее сначала выработать привычку полегче, например раскладывать спортивный костюм перед сном или просить друга, который уже тренируется, заходить за вами по дороге в фитнес-клуб.

Посмотрите на исследование людей на диете, проводимое Пенсильванским университетом в течение года. Базовая диета приводила к снижению массы тела на 7,7 килограмма за годичный курс. Результат впечатляющий, однако главный недостаток многих диетологических программ заключается в том, что по их завершении старые привычки возвращаются и человек опять начинает медленно набирать вес. В этом исследовании тоже был предупреждающий флажок: всего 36 % участников оценивали себя как «очень сытых» или «крайне сытых». Насколько разумна диета, которая не дает вам как следует наесться?