Искусство стратегии

Согласно первому правилу, хороший стратег всегда смотрит в будущее, не ограничиваясь решением сиюминутных проблем. На семинарах по бизнес-стратегии мы часто спрашиваем менеджеров: «Что бы вы сделали по-другому завтра?» Задайте себе тот же самый вопрос, когда дочитаете книгу. Какой вы хотели бы видеть свою компанию через три-пять лет? Каким вы хотели бы видеть мир вокруг вас? Каким будет ваш следующий хитовый продукт? Или, точнее, – что, по вашему мнению, хотели бы получить клиенты? А ваши конкуренты – что будут делать они? И какие перемены ожидают в ближайшее время не только вашу команду, но и отрасль в целом? Конечно, среди нас не так уж много провидцев (какими обычно кажутся великие стратеги вроде Гейтса, Джобса и Гроува). Но любой руководитель может научиться задавать верные вопросы и отбирать наиболее ценные идеи и прогнозы – как рожденные в его команде, так и пришедшие извне.

Заглядывать вперед необходимо, но это лишь начало. Гейтс, Гроув и Джобс умели сделать следующий шаг – связать долгосрочную перспективу с конкретными мерами, которые нужно принять незамедлительно. Все трое знали: чтобы картина, нарисованная на пять лет вперед, стала явью, надо иметь план действий на сегодня, на ближайшие полгода и еще на полгода после того. Чтобы не отвлекаться от цели, необходимо расставить приоритеты; чтобы удовлетворить будущий спрос, нужно вовремя нарастить мощность; чтобы парировать выпады конкурентов, придется тщательно оградить свою территорию; наконец, чтобы не упустить шанс при кардинальных изменениях, нужно действовать решительно и с опережением.

Второе правило Гейтса, Джобса и Гроува гласит: играй по-крупному, но не на все. Три лидера сознавали: нельзя сорвать большой куш, делая мелкие ставки. Быстрому выигрышу они предпочитали многоходовые, сложные комбинации: состязание с лидерами отрасли, полную смену норм и правил в своей сфере, создание принципиально новых категорий товара. Однако они не ставили на кон будущее компании. Ни один уважающий себя стратег не станет играть ва-банк; такое поведение безрассудно и чревато самыми тяжелыми последствиями. Некоторые предприниматели любят широкие жесты в духе «все или ничего», но только не Гейтс, Гроув и Джобс (по крайней мере, не в течение второго срока на посту СЕО Apple). Им нужно было даже нечто большее, чем деньги. Эти трое хотели создавать продукты и строить компании, которые всерьез изменили бы жизнь потребителя и окружающий мир. Для этого им нужны были большие идеи, большие мечты и решительные, масштабные действия – но не менее важно было гарантировать безопасность компании.

В-третьих, Гейтс, Джобс и Гроув мыслили предельно широко; их целью было не только производство продукта, но и создание платформ для разработчиков всей отрасли, а также экосистем, где процветали бы перекрестные инновации. Тем не менее у каждого из трех лидеров был свой индивидуальный подход к строительству платформ. Разные модусы партнерства в рамках экосистемы, разные способы поощрения инноваций выявляют весь спектр новых задач и новых возможностей при переходе от стратегии продукта к стратегии платформы.

Четвертое правило действует на уровне тактики. Гейтс, Гроув и Джобс мастерски пользовались преимуществом и силой. Возглавляя крупнейшие корпорации мира, они, не колеблясь, пускали в ход ресурсы и возможности: от юридических до финансовых. Подобный образ действия мы называем тактикой сумо. Однако три наших героя были также весьма искусны в тактике дзюдо, где ловкость и быстрота значат больше, чем сила: например, позволяют не попадаться сопернику на глаза или даже плодотворно работать с ним в связке, пока не представится удачный момент для броска. Освоив обе техники, три знаменитых СЕО стали поистине грозными конкурентами.

Наконец, Гейтс, Гроув и Джобс выстраивали свои команды и обеспечивали исполнение стратегии весьма сходным образом. У каждого из них были уникальные таланты и задатки, которые определили стратегический вектор для всей компании и легли в основу особой корпоративной культуры. Однако ни один не стремился стать идеальным лидером или классическим «управленцем широкого профиля». Вместо этого, вечно держа в уме крупные стратегические цели, они уделяли пристальное внимание ключевым деталям и полагались на доверенных помощников в делах второстепенной важности. Кроме того, они постоянно искали новые источники информации, особенно в тех областях, где им самим не всегда хватало знаний и навыков. За советом они могли обратиться к любому компетентному сотруднику, независимо от его возраста и ранга.

Опыт Гейтса, Джобса и Гроува послужил примером и уроком для первого поколения «звезд бизнеса» в сфере высоких технологий. Другие видные топ-менеджеры, причем не только в компьютерной отрасли, создали весьма успешные предприятия, взяв за образец те же самые модели бизнеса. Что еще важнее, сегодня мы видим на сцене новое поколение звезд, таких как Ларри Пейдж, возглавляющий Google, создатель Facebook Марк Цукерберг, глава корпорации Amazon Джефф Безос, а также Пони Ма Хуатэн, управляющий Tencent. Анализируя их деятельность, мы находим отчетливые параллели между их подходом к стратегии и руководству и фирменным стилем Гейтса, Джобса и Гроува. Это сходство подтверждает: пять выделенных нами правил наиболее эффективны для стратегического планирования, исполнения, и предпринимательства в современном мире.

СЕО корпорации Google Ларри Пейдж, как и Энди Гроув, начинал в академической среде. Однако на волне интернет-бума он ушел из аспирантуры в Стэнфордском университете и в 1998 г. основал Google на пару с Сергеем Брином. С самого начала Пейдж и Брин были сосредоточены на будущем и ставили перед собой весьма амбициозные задачи. На первых порах цель формулировалась, ни много ни мало, так: корпорация Google должна организовать все мировое информационное пространство и для начала предложить оптимальную поисковую систему. Когда же стало очевидно, что главной вычислительной технологией ближайших лет будет «облако», задача модифицировалась: Google должна стать универсальным провайдером интернет-продуктов и услуг, а необходимую финансовую базу даст реклама.

Чтобы воплотить задуманное, команда Google готова была делать крупные ставки и выстраивать широкие платформы для поиска и прочих интернет-услуг. Официальное обращение основателей Google к сотрудникам от 2004 г. гласило: «Мы готовы ставить на новые возможности. Мы не станем отказываться от рискованных, но прибыльных проектов только потому, что они не приносят немедленных дивидендов». И корпорация в самом деле безотлагательно предприняла смелые шаги по развитию новых мощностей. В начале 2000-х Google начала скупать оптоволоконные сети, поднимать свои серверы и инвестировать крупные суммы в создание гигантских дата-центров – все в расчете на будущий рост и потребности новой инфраструктуры. Точно так же, когда главную роль в жизни интернет-пользователей стали играть видеоресурсы, Google потратила 1,6 млрд долларов на поддержку YouTube и упрямо цеплялась за этот проект, несмотря на его убыточность.