То же самое касалось и множества других сделок, когда приобретались технологии, которые мы собирались разрабатывать сами. Целенаправленные поглощения позволяли быстрее установить контроль над этими технологиями. Другими словами, поглощения, вписывающиеся в существующую стратегию, имеют наибольшие шансы на успех. Те же, что являются лишь попыткой занять новые позиции на новом рынке или подразумевают объединение двух очень похожих компаний, связаны с серьезным риском.

В конечном итоге успешная, сфокусированная компания – это такая компания, которая знает потребности своих покупателей, свое конкурентное положение и экономическую реальность. Подобный всесторонний анализ должен впоследствии сформировать основу для конкретных стратегий, которые будут ежедневно претворяться в жизнь.

Звучит просто, не правда ли? Однако по своему опыту я знаю, что не многие компании действительно ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность); еще меньше компаний, которые могут превратить анализ в четкие программы действий и следовать им изо дня в день.

Как я уже говорил, мое, возможно самое неудачное, высказывание касалось видения. За время работы в McKinsey мне доводилось иметь дело с разными компаниями, и я всегда удивлялся тому, что многие руководители принимали «видение» за «стратегию». Развить видение очень просто. Так же, как Малышу Руту[10] указать пальцем на позицию. Как вы думаете, многие за последние двадцать лет показывали пальцем на позицию? И сколько из них в следующую минуту сделали хоумран?

Заявление о видении может вызвать чувство уверенности и спокойствия, что очень опасно. Как правило, оно звучит весьма обнадеживающе и играет важную роль в формировании чувства преданности и стимулов для сотрудников компании. Но само по себе оно не показывает, как претворить желаемые цели в реальность.

И, опять-таки, хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа – сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск. Когда я пришел в IBM, то спросил: «Что покупатели думают о нас? Покажите мне данные об удовлетворенности покупателей». Отчеты оказались удивительно оптимистичными. Получалось, что покупатели нас просто обожали.

Все это было статистикой; все казалось подробным и точным. Однако это не имело никакого смысла, учитывая потерю доли практически во всех наших модельных рядах. Через какое-то время мне все же удалось узнать, что наша оценка степени удовлетворенности покупателей производилась так: мы просили наших продавцов выбрать несколько клиентов и предложить им заполнить анкету. В IBM нет глупых продавцов. Конечно же, они выбирали лучших и самых довольных клиентов, и мы получали много позитивных данных и каждый день обманывали самих себя.

Более того, каждое подразделение IBM делало все по-своему: у нас было 339 разных отчетов об исследовании удовлетворенности покупателей. Несопоставимые методы не давали возможности получить общую картину – даже если выборка не зависела от решения продавцов.

В настоящее время у нас четырнадцать полномасштабных проектов по изучению мнения покупателей, осуществляемых под руководством независимой исследовательской компании. Выборка делается на основе внешних источников (не из списков продавцов), и мы ежегодно опрашиваем более 100 тысяч своих и чужих клиентов. Опросы проводятся на тридцати языках в более чем пятидесяти пяти странах и позволяют сравнить наши показатели с показателями основных конкурентов. Важнее всего то, что эти данные каждые полнедели вносятся в наши тактические и стратегические планы.

Пожалуй, самым трудным в хорошей стратегии является реалистичный и подробный анализ конкурентной среды. Практически любая организация воспитывает в своих сотрудниках гордость за свою компанию и хочет убедить их, что она лучшая. Значительная часть нашей работы как менеджеров заключается в поощрении этого чувства преданности и гордости. Однако подобные чувства нередко мешают действительно глубокому пониманию конкуренции. Мы хотим верить, что наша продукция лучше продукции конкурентов. Мы хотим верить, что покупатели ценят нас больше, чем наших конкурентов.

Менеджеры по продукту хотят убедить своих начальников в том, что они создают лучшую продукцию в отрасли. Но факты – это факты, и они должны собираться регулярно и объективно. Продукцию надо разбирать и исследовать на предмет стоимости, характеристик и функциональности. Каждая статья отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса должна объективно изучаться и сопоставляться с аналогичными показателями конкурентов. Каковы их издержки обращения? Сколько у них продавцов? Как им платят? Что дистрибьюторы думают о них и о нас? Есть сотни вопросов, которые надо проанализировать и объединить в подробную и глубокую оценку конкуренции.

Часто причина неадекватности анализа конкуренции кроется в том, что владельца гостиницы спрашивают, хороша ли она. Совершенно очевидно, что большинство менеджеров не хотят выходить из бизнеса. Они просто не могут представить руководству результаты собственной деятельности в неприукрашенном виде. (Пожалуй, единственный раз, когда вы получаете совершенно объективный бизнес-анализ от главы подразделения, – это в первый день его работы. Тогда он еще не несет ответственности за допущенные ранее ошибки – это проблема прежнего руководителя!)

Самой важной и наиболее ценной функцией команды менеджеров является строгий анализ и оценка перспективности и осуществимости стратегий, разработанных производственными подразделениями. Все основные допущения – цены, темпы роста отрасли и т. п. – должны быть тщательно и строго изучены.

Почему все это так важно для разговора о главном деле? Потому что действительно великие компании разрабатывают реальные и выполнимые стратегии. Компании, которые бросаются в новый бизнес и покупают все подряд, не верят в свои стратегии. Они не имеют представления о тех пяти или шести важных вещах, которые необходимы для достижения успеха. А эти вещи как раз и есть то, о чем компания должна думать каждый день, должна оценивать и корректировать.

Опять-таки в хороших стратегиях много внимания уделяется деталям и мало – видению. Они превращаются в подробные долгосрочные планы с массой цифр, характеризующих сегменты рынка, в которых будет действовать компания, долю рынка, которую необходимо занять, уровень расходов, которого надо придерживаться, и ресурсы, которые необходимо использовать. Подобные планы позднее постоянно пересматриваются и становятся в каком-то смысле двигателем всего, что делает компания.

Поэтому когда вы получаете предложение о поглощении от дружественного инвестиционного банкира, вам следует интересоваться не его анализом, а тем, насколько это поглощение соответствует вашей стратегии. По сути, если компания узнает о привлекательном кандидате на поглощение от инвестиционного банкира, это почти всегда означает, что она плохо работает над своей стратегией. Хорошая стратегия всегда выявляет серьезные дыры, слабые места и возможности заполнить их с помощью тактических приобретений. За свою бизнес-карьеру я купил немало компаний, но не помню ни одной, о которой бы узнал от инвестиционного банкира.