Чтобы оградить новорожденную организацию от неприятностей, необходим постоянный и пристальный присмотр. Ей требуется внимание, поддержка, защита от внешнего мира. Консультанты нередко занимаются такими организациями на добровольных началах: денег в компании пока нет, а времени требуется много.

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации, когда все потребности разом требуют немедленного удовлетворения. Консультант-«терапевт» должен выступать как минимум в двух функциях: во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать (очень распространенная ошибка – консультант превращается в сотрудника), он должен помочь выработать видение будущего и долгосрочные цели. Новорожденная организация должна осознать собственные возможности для роста и с помощью консультанта-«терапевта» научиться формулировать реалистичные ожидания.

Из-за неопытности новорожденные организации часто берут на себя нереалистичные обязательства. Из-за нехватки ресурсов они часто перегружены. В результате из поля зрения пропадает стратегическое видение, а планы на будущее ограничиваются лишь той узкой картиной мира, которую руководство успевает заметить. Поскольку новорожденная организация слишком занята неважными и бесполезными вещами, она растрачивает себя по пустякам.

Так как ресурсов в новорожденной компании всегда не хватает, она еле сводит концы с концами. Нередко в компании кончаются оборотные средства.

Консультант-«терапевт» должен постоянно «держать клиента за руку»: помогать преодолевать кризисы, а самое главное – помогать понять, чего им делать не стоит.

Новорожденным организациям дают задания, позволяющие им учиться анализировать окружающую среду, планировать будущие финансовые потоки, предсказывать объем продаж и производства, оценивать потребность в кадрах. Однако выполнять эти задания нужно не спеша. Попытки превратить новорожденную компанию в хорошо структурированную и специализированную организацию, как правило, наносят вред. Поскольку на этой стадии руководителям компании приходится многое делать самим, трата времени на разработку процедур SOP[23] поставит под угрозу само выживание компании в конкурентной среде, снизив ее гибкость и продуктивность.

Некоторые новорожденные организации тратят слишком много времени на выстраивание систем или покупают компьютерные управленческие системы гораздо раньше, чем требуется. Другие устраивают себе просто шикарные офисы – опять же гораздо раньше, чем могут себе это позволить. Разумнее было бы отложить всю эту роскошь на будущее.

Основатель одной из подобных организаций приобрел автоматизированные системы управления, взял в аренду дорогой красивый офис и установил в организации такие порядки, которые делали любую импровизацию невозможной и поощряли стандартизацию и стабильность. Организация не справилась с такими расходами и к тому же быстро растеряла былые преимущества, которые заключались в гибкости и приспособляемости.

Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать.

Для выполнения каждого из этих заданий назначается отдельный сотрудник, потому что компания еще слишком мала, чтобы позволить себе пригласить команду. Сроки исполнения не устанавливаются жестко, потому что компания и так перегружена работой, – если компания движется в правильном направлении, этого уже достаточно.

Новорожденные организации могут испытывать сложности с развитием функции Е – например, потому что у самого основателя эта функция недостаточно развита или консультанту не удается научить организацию видеть перспективную картину собственного будущего. В этом случае организация попадает в ловушку Одинокого рейнджера. Владелец работает день и ночь, но достигает лишь незначительных результатов. Большая часть выручки направляется на оплату процентов по кредитам.

Получается, что владелец работает на банк или на поставщиков. Иногда он оказывается слишком занят даже для того, чтобы просто оглядеться вокруг и посмотреть, что делают конкуренты. Его цены могут быть слишком низкими, и поэтому растущий объем продаж не приносит ему увеличения прибыли. Компания может обанкротиться – ловушка Одинокого рейнджера становится могилой. Случается, что компания умирает, когда владелец уходит из бизнеса, – или начинает развиваться, если появляется новый менеджмент.

В любом случае, пока новорожденная организация жива, ее руководителю приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику. Единственный мотивирующий фактор – независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес.

Если есть возможность привлечь к управлению нового менеджера, он должен быть прежде всего силен в Е; следующей по важности функцией идет А, потом I, и наименее важной остается Р. Владелец новорожденной организации, как правило, не может себе позволить наемного директора. Тогда ему приходится уступать право владения.

Основная цель организации на стадии бурного роста «Давай-давай!» – перейти в стадию Юности. Она нуждается в усилении функции А – организации и стабилизации. После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен направить организацию в сторону большей систематизации.

Цель теpaпии для бурно растущей организации – помочь понять, чего не нужно делать. Это необходимо, потому что именно на этой стадии развития организации слишком часто разбрасываются и пытаются поспеть сразу всюду.

Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, – перечислить все проекты, которые в работе: те, что только начаты, те, что уже близки к завершению, и те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. В результате компания на стадии «Давай-давай!» нередко бывает шокирована, когда обнаруживает, что пытается проделать работу, на которую нужна целая жизнь, за один год. Чем раньше такая организация осознает, что необходимо установить приоритеты, тем быстрее она вырастет. Задача консультанта-«терапевта» – помочь научиться устанавливать приоритеты. Организация должна осознать, понять на опыте и принять тот факт, что ресурсы ограничены, и в таких условиях необходимо сравнивать относительную стоимость каждой из возможностей. Решив работать над одним из проектов, компания должна осознанно отказаться от другого. Цена одного проекта – это упущенная выгода, связанная с отказом от другого.

Это простое правило экономики, известное как «правило масла и оружия»[24], приведено много лет назад Полом Сэмюэльсоном в книге «Экономика»[25]. Обычно для растущих организаций это правило становится неприятным открытием, так как их сотрудники часто хотят получить побольше и оружия, и масла одновременно.