Благодаря тому что руководство отделом продаж теперь вели два руководителя, один из которых – выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне. Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку – под протокол. Начальник отдела продаж лично курировал каждого сотрудника отдела. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает каждый сотрудник, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отдела отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи с Клиентами. Благодаря этому интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.

До этого обучение новых сотрудников в отделе продаж было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил небольшой тренинг продаж. На этом тренинге новые сотрудники составляли себе впечатление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. После чего мы помогали им составить первый длинный список, и далее они были предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться назначать с холодных звонков первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с их Клиентами, если эти Клиенты были достаточно интересными и перспективными.

До этого мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому-то из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как оказалось, этот подход практически не работает. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительное время и силы на передачу знаний для них просто экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь, если опытный коммерсант посвятит то же самое время и силы собственным продажам, он все равно заработает намного больше. Поэтому «старички» занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.

Другое дело – начальник отдела продаж. Ему выплачиваются значительные бонусы от выполнения плана отделом продаж. Поэтому начальник отдела кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник отдела пестовал всех новичков, принимаемых на работу в отдел продаж, пока они не выходили на самостоятельные продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а с серьезной личной заинтересованностью. Впоследствии мы еще усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела продаж. После этого нашим отделом продаж руководили три человека, двое из которых были выделенными руководителями только данного отдела. В этот период основной объем работ по начальному обучению и наставничеству для новичков ложился уже на заместителя начальника отдела продаж. А сам начальник отдела наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела продаж. А значит, он был так же заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов в отделе продаж, как и начальник.

Благодаря поддержке начальника отдела продаж резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если до этого я самостоятельно разработал всего несколько подобных документов, то в период седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Используя их, нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом продаж. При этом степень нашего контроля за сотрудниками была весьма высокой. А сами они под воздействием наших немногочисленных приказов бегали как заведенные. Кроме того, многие из этих технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.

К этому моменту нами был достигнут настоящий прорыв в организации и проведении конкурсов. Мы значительно усовершенствовали механизм размещения вакансий и сбора резюме. В числе прочего мы поняли, что для успешного проведения конкурса необходимо каждый раз развертывать достаточно мощную рекламную кампанию по привлечению внимания соискателей. При этом требуется существенное время, чтобы такая рекламная кампания могла принести ощутимую отдачу. Необходимо как минимум две недели, а лучше три от начала размещения вакансий до проведения конкурса. Хотя многие соискатели, приславшие нам резюме еще на первой неделе, к концу третьей уже найдут работу, суммарное количество интересных нам соискателей к концу третьей недели все равно будет больше. Впрочем, эффективного размещения вакансии совершенно недостаточно для успешного проведения конкурса. Не менее важно, кто и как будет беседовать с соискателями по телефону. Как усиливать конкурс дополнительными резюме, как приглашать претендентов на собеседование. И многое, многое другое…

Когда мы научились проводить организационные мероприятия, подготавливающие конкурс, на действительно высоком уровне, перед нами встала новая проблема. Теперь на каждый конкурс к нам приходило слишком много резюме. Мы откидывали недостаточно интересные для нас резюме, часть приглашенных соискателей не являлась на собеседование. И все же соискателей приходило слишком много. На первый же конкурс «нового поколения» пришло 15 человек. Мы просто не могли посадить такое количество в одной комнате и через час как-то сравнить их по баллам. А ведь на следующие конкурсы соискателей приходило все больше и больше…

Таким образом, у нас появилась необходимость быстрого предварительного отбора и отсева соискателей. И тут ситуация сыграла нам на руку. Выяснилось, что, когда пришедшие видят толпу из 15–20 человек, претендующих на то же место, их интерес к работе в нашей Компании резко возрастает. Они готовы значительно дольше ждать и значительно больше вытерпеть – лишь бы получить у нас работу. Тут-то мы и начали понимать, как на самом деле должен происходить набор кадров… Вскоре мы с ужасом вспоминали, как набирали кадры в прошедшие годы. Мы тратили кучу времени и сил, чтобы с величайшим трудом отобрать несколько средненьких кандидатов. Да и тех нам приходилось уговаривать, чтобы как-то заинтересовать работой в нашей Компании. Очень часто нам просто не удавалось уговорить интересующих нас кандидатов. А теперь мы были королями. Отборные соискатели соревновались друг с другом за право работать в нашей Компании. И теперь нам не приходилось гробить кучу времени и сил, отрывая их от работы, чтобы на протяжении двух недель проводить собеседования с соискателями. Теперь мы тратили на набор не более одного-двух вечеров в месяц, вообще без потерь рабочего времени. Набор кадров, который раньше был тяжелой необходимостью – практически трудовой повинностью, превратился в удовольствие. Как будто мы один-два вечера в месяц сидели в жюри конкурса красоты (точнее, конкурса на лучшего профессионала).

После каждого конкурса по отбору кадров в отдел продаж я на следующий день проводил однодневный тренинг продаж. С каждого конкурса мы старались брать людей с запасом, а вечером после тренинга отсеивали слабейших. Вскоре мы поняли, что, посмотрев людей в деле – в переговорных рубках, значительно лучше понимаем, что они из себя представляют. Часто мнение, сложившееся о новичке после конкурса, по результатам тренинга менялось на диаметрально противоположное. Кроме того, каждый новичок имел возможность участвовать в таких тренингах каждый месяц, раз за разом. Чем больше он приобретал опыта в практической работе – тем больше он мог взять инструментария и технологий на очередных тренингах, которые проходил.