Нарастало разочарование руководителем команды. Мы стали раздумывать, стоит ли нам тратить время на работу с этой командой. Подобные чувства неудовлетворенности, сомнения и разочарования типичны для членов команды во время стадии 2.

Трудности, возникающие на стадии разочарования, помогают команде справиться с вопросами власти, контроля и конфликтов и начать эффективную совместную работу.

Количество времени, потраченного на этой стадии, зависит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы. Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и состояние деморализации и низкой производительности продлится какое-то время.

Стадия развития команды 3 (СРК 3): интеграция

Умеренно высокая производительность и переменный или улучшающийся моральный дух характеризуют команду на стадии интеграции. По мере того как проблемы, с которыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и решаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положительному настрою. Проясняется цель и возрастает заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растет доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль.

Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат. Это нежелание вызвать конфликт может медленно прогрессировать и приводить к менее эффективным решениям.

Вернемся снова к работе нашей специальной группы, занимающейся усовершенствованием системы компенсаций. По мере того как группа начала справляться с разочарованиями второй стадии, мы начали слушать друг друга более внимательно и научились ценить различные точки зрения. Мы разработали некоторые начальные стратегии для выполнения задачи и прояснили свои роли и цели. Несмотря на трудность задачи, работа с командой стала теперь более радостной. Люди научились ладить друг с другом, и на каждом совещании мы все яснее видели, что следовало сделать. Стали видны перспективы дальнейшего успеха. Эти чувства возросшего удовлетворения и заинтересованности, а также развитие умений и методов работы, облегчавших совместную работу, являются типичными для стадии 3.

Освоение умения разделять руководство между членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта, — главные проблемы, которые надо решить на стадии интеграции.

Стадия интеграции может быть довольно короткой в зависимости от степени легкости преодоления чувства неудовлетворенности и освоения новых умений. Если члены команды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что команда вернется к стадии неудовлетворенности.

Стадия развития команды 4 (СРК 4): функционирование

На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в непрерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятельностью и с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а руководство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми проблемами, продолжая расти.

После многих совещаний и тщательного изучения альтернатив специальная группа приступила к активной работе, впереди замаячил результат. У нас наконец появилось ощущение, что усилия были не напрасны, мы с оптимизмом ожидали положительных результатов работы, положительных как для компании, так и для партнеров-консультантов. Мы все разделяли ответственность за руководство командой. Мы чувствовали, что наша команда стала действительно замечательной, и гордились тем, что входим в нее. Ощущение близкого результата, чувства гордости, уверенности и единства типичны для команд, достигших стадии 4.

Главная проблема на стадии функционирования — сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддерживать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться — с умеренными колебаниями степени удовлетворения — на протяжении всей дальнейшей жизни команды.

Стадия развития команды 5 (СРК 5): завершение

В продолжающих действовать командах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорганизация. Тем не менее завершение все же происходит в командах, специально созданных для достижения определенной цели или для решения определенной задачи, поэтому членам команды следует подготовиться к его последствиям. Производительность и моральное состояние могут повыситься или понизиться по мере приближения к концу работы. Члены команды могут почувствовать печаль или потерю или, напротив, усилить темп работы.

После того как мы представили результаты работы нашей специальной команды по разработке системы компенсаций, то поняли: нам немного жаль, что работе пришел конец. Мы вместе пережили несколько напряженных моментов и научились действительно ценить друг друга, появилось чувство локтя. Большая группа людей, с которой мы постоянно встречались в течение последних нескольких месяцев, скорее всего, больше не соберется в таком составе. Поэтому, хотя мы чувствовали гордость от завершения работы, у нас появилось и чувство потери. Перенести это нам помогли похвала и признание со стороны компании и партнеров-консультантов.

Главная проблема на стадии завершения — сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завершению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию. Эта стадия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний, в зависимости от времени и качества совместной работы.

* * *

Хотя мы описали эти пять стадий как отдельные и четко различающиеся этапы, на деле они, конечно, пересекаются. Некоторые элементы одной стадии можно найти в другой. Например, из того, что команда начинает работу (стадия ориентации) и ей нужно сфокусироваться на разработке четкой цели и продуманного устава команды, совсем не следует, что ей не понадобится пересмотреть и уточнить этот устав на стадиях 2 или 3. Тем не менее главные характеристики и потребности команды определяют стадии ее развития в любой конкретный момент времен. Изменение этих характеристик и потребностей сигнализирует об изменении уровня развития команды.