Помимо информации, по всем структурам группы для совместного использования распространяются основные компетенции (знания, опыт и лучшие практики). Как уже упоминалось, Samsung добилась огромных успехов при использовании такой формы обмена данными – речь идет о передаче приобретенных знаний и информации о технологическом процессе от подразделения полупроводников в LCD-дивизион. Тогда наиболее компетентные работники из подразделения полупроводников регулярно перемещались на руководящие позиции в различные отделы Samsung Electronics и других аффилированных структур. Такой подход позволяет значительно активизировать обмен знаниями и их совместное использование внутри группы.

Так, в частности, активно и непрерывно распространяются наиболее успешные практики. Яркий пример – общегрупповое применение методологии системы «Шесть сигм». Побуждая сотрудников разделять язык и идеи «Шести сигм», группа способствует укреплению чувства общности в рамках концепции «Единение с Samsung» и тем самым улучшает управление синергией. Это позволило Samsung распространить лучший опыт одной успешной структуры на все дочерние компании и укрепить управленческую синергию.

Совместное использование бренда

Все аффилированные структуры группы извлекают определенную выгоду из единства бренда Samsung. В 2013 году Samsung заняла восьмое место в рейтинге наиболее ценных глобальных брендов от компании Interbrand. Высокая стоимость бренда и узнаваемость имени помогают Samsung наращивать долю на тех рынках, где она пока что является новичком, – в сегменте цифровых фотокамер, портативных компьютеров, принтеров и бытовой техники. Рост подпитывает и «эффект ореола» (halo efect)[137] мощного бренда в сегментах мобильных телефонов и телевизоров. Также рост объясняется способностью Samsung создавать продуктовую дифференциацию и снижать затраты при помощи междивизионального сотрудничества (как это произошло в случае с цифровым фотоаппаратом Galaxy Camera). Все это способствует тому, чтобы совместное использование общего бренда позволяло компании получать дополнительную синергию.

Кроме того, в условиях экономики, основанной на знаниях, синергия в результате обмена нематериальными активами (знания, информация, опыт и бренд) постепенно становится важнее, чем синергия от увеличения продаж и снижения себестоимости, которая становится все более труднодостижимой после Азиатского финансового кризиса 1997 года. Реформы корпоративного управления, инициированные правительством Южной Кореи и поддержанные акционерами разных компаний, затрудняют им перемещение или раздел материальных активов. Вполне естественно, что Samsung предпочитает достигать значительной части синергии путем совместного использования нематериальных активов группы. К тому же такой тип синергии становится и дополнительным источником общегруппового взаимодействия.

Samsung признает, что синергия, возникающая из конвергенции основных продуктов и направлений бизнеса, – это и есть основная компетенция группы. В связи с этим компания стремится выстраивать инфраструктуру и механизмы, способствующие возникновению синергии (см. рисунок 6.4). Эти процессы включают в себя следующие позиции:

– Управляющий собственник выступает «якорем» при создании синергии.

– Samsung распространяет для совместного использования общие ценности, культуру и язык, поддерживая среди персонала лояльность и сплоченность.

– Офис корпоративной стратегии регулирует и контролирует отношения между аффилированными структурами, создающими синергию.

– Различные комитеты обсуждают и предлагают сотрудничество между дивизионами и дочерними предприятиями.

– Региональная кластеризация и система управления знаниями выстраивают сообщество общего знания.

Управляющий собственник как «якорь» для создания синергии

Управляющий собственник Samsung действует одновременно как заказчик и как «якорь» для достижения конвергентной синергии. Ли Гонхи особенно выделял синергию на начальной стадии внедрения «Новой управленческой инициативы», и с тех пор он неизменно настаивает, что конвергенция и синергия – ключ к конкурентоспособности Samsung. В последнее время, когда креативный менеджмент снискал известность, Ли подчеркивает, что для успешного следования ему как раз важна конвергентная синергия. Например, в 2007 году, указывая в Новогоднем обращении на ценность конвергенции для творческой составляющей, Ли Гонхи сказал: «В отличие от XX века, когда тон всему задавало производство, нынешняя эпоха требует конвергентного творчества – объединения таких „мягких“ возможностей, как научно-технический потенциал, маркетинг, дизайн и брендинг».

Корпоративная культура

Samsung создала сплоченное сообщество, сформировав общую систему ценностей, а также общие культуру и язык. Это помогает всем сотрудникам группы, независимо от того, где они работают, солидаризироваться и ощущать собственную причастность к сообществу Samsung. В свою очередь такое групповое чувство общности способствует сотрудничеству и созданию синергии между аффилированными структурами. Все они являются независимыми юридическими лицами со своими советами директоров и тем не менее разделяют общую идеологию и ценности.

Формированию идентичности – согласно концепции «Единой Samsung» – в значительной степени способствует целый комплекс мер. Это и общее образование, и учебные программы от Центра развития человеческих ресурсов, и ежедневное вещание в масштабах группы, и использование для этих целей общекорпоративной интрасети. Точно так же, как это происходит в центре подготовки руководителей General Electric в Кротонвилле (США), Центр развития человеческих ресурсов Samsung готовит программы для топ-менеджмента и общие программы для работников рядовых позиций. Все вместе это формирует у сотрудников компании чувство общегруппового единства. Кроме того, благодаря деятельности Центра руководство всегда в курсе текущего состояния дел в группе и понимает, каковы сильные стороны каждой из ее дочерних компаний. Наконец, Центр предоставляет всем аффилированным структурам некое пространство, в котором они могут заниматься поиском точек соприкосновения. Таким образом, групповые образовательные программы и места для встреч позволяют сотрудникам осваивать общий язык, а группе – уменьшать затраты на внутреннюю коммуникацию, экономить время и в итоге способствовать укреплению единства.

Координация и контроль со стороны Офиса корпоративной стратегии

Когда некая бизнес-группа ставит цель достичь синергии, важным фактором является наличие у нее штаб-квартиры, которая координирует взаимоотношения дочерних структур. Научные исследования подтверждают это требование – такая штаб-квартира должна выступать в качестве командно-диспетчерского пункта, соотносить оценку деятельности и вознаграждение руководителей подразделений с результатами всей группы.