Что будет, если четыре крупных игрока объединятся? Что будет, если 16 крупных британских компаний разделятся? Что будет, если небольшие компании начнут действовать сообща? Все это может произойти. Тогда как это повлияет на наш бизнес, если он останется более или менее таким же? Мы станем сильнее или слабее? Если мы станем слабее, что нам сделать сейчас, чтобы стать сильнее? Может быть, нам стоит инициировать обсуждение слияния и изменить параметр нашего рычага «слияния и поглощения», может быть, нам следует разработать новые продукты и начать осваивать другие рынки, изменив параметры рычагов «развитие продуктов» и «канал»? Все это вопросы стратегии.

Беря каждую характеристику дня сегодняшнего и спрашивая «Чем она может отличаться?», вы можете получить множество правдоподобных вариантов будущего, особенно если эта работа проводится на семинаре в группе из примерно 12 человек, а в идеальном случае – по ходу серии одно– или двухдневных семинаров. В результате вы получите сотни возможных характеристик. Сначала они будут выглядеть хаотично, но затем вы достигнете стадии, на которой различные темы начнут объединяться, образуя группы. Это, в свою очередь, приведет к соглашению по ряду описаний, представляющих возможные альтернативные будущие миры.

Подкорректировав их, мы закончим первый ряд таблицы планирования сценариев.

Важной характеристикой этого процесса является то, что мы не даем оценки вероятности развития конкретного сценария. Они проходят проверку лишь на правдоподобность, возможность того, что так все и будет.

Мы составили все описания в верхней части таблицы, показанной на рис. 10.17, которые представляют все выбранные миры, и вписали рычаги и результаты, существующие сейчас. Далее мы должны для каждого из альтернативных будущих миров задать вопрос: «Если реальные параметры рычагов останутся такими же, как сейчас, результаты будут “плохими” или “хорошими”?» Это проверка сегодняшних параметров в каждом из будущих миров. Нам надо представить себе, как будет работать компания в рамках сегодняшней политики в предложенном будущем контексте.

Большинство из нас не сможет ответить на этот вопрос, опираясь лишь на интуицию. Рычаги и результаты не связаны логикой и временем, и все зависит от контекста. Вот почему системное мышление способно помочь нам, ведь оно обеспечивает аналитические рамки, позволяющие обдумать ситуацию. Еще лучше, когда их поддерживает компьютерная имитационная модель, так как она позволяет отследить эволюцию бизнеса в любом из выбранных будущих миров.

Предположим, вы решите, что в каком-то конкретном будущем мире результаты работы вашего бизнеса при существующих сейчас параметрах рычагов будут «плохими». Что вы станете делать дальше? Вы измените параметры рычагов. Вы станете искать, какими они должны быть, чтобы обеспечить «хорошие» результаты. И здесь в дело вступают амбиции, потому что, возможно, рычаги придется настроить совсем не так, как они настроены сейчас, или даже применить новые рычаги – новые продукты, новые рынки или новые подходы. В действительности эти «новые» рычаги существовали и раньше, просто их планируемые и реальные параметры сейчас равны нулю. И снова перенастройку рычагов можно выполнить интуитивно, с помощью диаграммы цикличной причинности или компьютерной имитационной модели.

Изучив каждый мир, вы заполните всю таблицу. Теперь у вас есть описание сегодняшнего мира и разнообразных альтернативных будущих миров; «хорошие» результаты в нижнем ряду, а в среднем вы указали параметры рычагов, необходимые для получения этих хороших результатов.

Затем начинается самое интересное, потому что именно на этом этапе вы можете начинать принимать решения. Разные организации делают это в разном стиле. Некоторые предпочитают подход с низким уровнем риска и из всего разнообразия будущих миров выбирают группу параметров рычагов, повторяющих или напоминающих сегодняшние. В этом случае будущее может развиваться по-разному, но бизнес будет оставаться в относительной безопасности. Другие организации выбирают более рискованный, но не менее действенный подход: команда руководства решает, что надо стремиться к своей цели, и выбирает этот путь. Планирование сценариев может подсказать, что этот выбор может быть или очень удачным, если будущее будет развиваться определенным образом, или достаточно удачным в других обстоятельствах, или же – если ситуация будет развиваться иначе – приведет к катастрофе. Но вариант успеха выглядит очень привлекательно, а у команды есть амбиции, проницательность и воображение, чтобы добиться его. И она добивается, но благодаря мудрости, а не безрассудству.

Процесс планирования сценариев дает представление о внешних условиях, которые способствуют успеху или грозят поражением. По мере того как будущее становится реальностью, организация отслеживает происходящее и принимает «сигналы раннего предупреждения» о том, благоприятны эти условия или нет. Если условия благоприятны – хорошо, если нет – возможно, стратегию следует пересмотреть. Тем не менее это не спонтанная реакция на конкретное внешнее событие, скорее это обдуманное признание того, что мы контролируем не все.

Из этого упражнения можно сделать четыре вывода:

• оно помогает повысить проницательность, энтузиазм и заинтересованность;

• оно позволяет нарисовать убедительные картины будущего;

• оно определяет, какими должны быть параметры рычагов в выбранном будущем мире, указывая на планируемые параметры рычагов, которые следует установить сейчас;

• сравнение этих стратегических планируемых параметров рычагов с текущими реальными параметрами указывает на управленческие действия, которые необходимо принять, чтобы ликвидировать расхождения.

В этой части мы переключимся с системного мышления и диаграмм цикличной причинности на моделирование системной динамики и диаграммы запасов и потоков.

В главе 11 представлены основные принципы моделирования системной динамики и показано, как модель системной динамики, представленная с помощью диаграммы запасов и потоков, может быть описана в терминах системного мышления и с помощью диаграмм цикличной причинности.

В качестве примера того, как модель системной динамики может использоваться на практике, в главе 12 мы возьмем одну из диаграмм цикличной причинности роста бизнеса, показанную в главе 8, и используем ее для моделирования. Это будет история о том, как вырастить местного дилера автомобилей. С решениями, принимаемыми в этой истории, сталкивается любая компания: сколько мы должны тратить на маркетинг? Как лучше распределить средства между рекламой и продвижением?

До сих пор акцент в этой книге делался на использование системного мышления для более глубокого понимания комплексных систем, для охвата общей картины, для помощи в построении команд, а также для выработки разумной политики, которая выдержит проверку временем и которой не страшны непредвиденные обстоятельства. Мы также увидели, как системное мышление может создать преимущества в различных конкретных ситуациях и при формировании стратегии бизнеса.