• Сделайте корпоративную ЭксО полностью независимой от существующих корпоративных систем и политик. Зачастую это подразумевает физическое разделение. Старайтесь не использовать существующие помещения и инфраструктуры, если только это не обеспечивает весомого стратегического преимущества. И, как и в случае любого стартапа, критически важно, чтобы ЭксО разрабатывала свой проект в условиях конфиденциальности и соблюдения коммерческой тайны.

Как говорил Стив Джобс, «мы управляем Apple как стартапом. Мы всегда позволяем идеям, а не иерархии, одерживать победу в споре. В противном случае лучшие сотрудники уйдут из компании. Наш успех строится на сотрудничестве, дисциплине и доверии».

Если вы хотите больше узнать о том, как запустить успешный ЭксО-стартап, мы рекомендуем прочитать книгу Питера Диамандиса и Стивена Котлера «Дерзкий». Она предназначается для предпринимателей, которые хотят узнать, как в рекордно короткие сроки превратить прорывную идею в компанию стоимостью миллиард долларов.

В предыдущей главе мы говорили о том, как запустить стартап с парадигмой ЭксО. Однако парадигма ЭксО не является исключительно уделом венчурного предпринимательства и стартапов. На самом деле можно взять почти любую устоявшуюся компанию среднего размера и придать ей импульс к экспоненциальному росту.

В этой главе мы сосредоточимся на применении парадигмы ЭксО в компаниях среднего размера. В отличие от стартапов (где вы можете построить все внутренние операции с нуля, ориентировав их на экспоненциальный рост), в устоявшихся компаниях каждое решение будет индивидуальным: вам придется брать то, что есть, и отсюда работать дальше. Другими словами, универсальных рецептов по внедрению экспоненциальной парадигмы здесь попросту не существует.

По этой причине мы решили построить эту главу на изучении реальных примеров. Мы рассмотрим пять очень разных компаний, которые смогли превратиться в экспоненциальные организации, чтобы проиллюстрировать, как взять устоявшуюся компанию, чей рост затормозился в стабилизировавшейся бизнес-среде, и трансформировать ее в ЭксО как минимум с 10-кратным ростом продуктивности.

В 1984 году Ричард Сол Вурмен основал конференции TED (Технологии, развлечения, дизайн). Благодаря введению ныне знаменитого формата 18-минутных выступлений и грамотному курированию конференции TED процветали, превратившись в место ежегодного паломничества ведущих мыслителей и деятелей со всего мира. Но спустя 18 лет после создания эта структура достигла зрелости. Это была прибыльная и уважаемая организация, которая ежегодно собирала почти тысячу известных личностей в Монтерее, штат Калифорния, однако ее рост, хотя и преднамеренно, прекратился. TED достигла состояния комфортной стабильности.

Но в 2001 году TED была приобретена Крисом Андерсоном, основателем Imagine Media Group и создателем журнала Business 2.0 и игрового портала IGN. Андерсон решил вывести конференции TED на новый уровень, создав глобальный охват и расширив базу участников с интеллектуальной элиты до широких образованных масс.

Для этого он внес два важных изменения в правила игры. Во-первых, выложил в открытый доступ в интернете видеозаписи всех прошлых и новых конференций TED. Во-вторых, как уже говорилось в 5-й главе, вместе с Ларой Штейн разработал инструментарий, с помощью которого любой член TED мог проводить лицензионные мероприятия TEDx в любой точке земного шара. Результаты были поразительны: сегодня в Сети доступны более 36 тысяч видеозаписей лекций с конференций TED и TEDx, которые были просмотрены в общей сложности уже более 2 млрд раз. В процессе этого TED превратилась из ежегодного собрания узкого круга интеллектуалов в один из самых популярных и влиятельных в мире форумов по обмену идеями.

Теперь давайте посмотрим на TED с точки зрения ЭксО. Благодаря гениальному основателю Ричарду Солу Вурмену конференции TED с момента создания имели одновременно притягательную и масштабируемую Значимую трансформативную цель – распространять «идеи, достойные распространения». Когда Андерсон выложил выступления на TED в бесплатный доступ, он задействовал стратегию вовлечения и быстро собрал критическую массу, необходимую для формирования эффективного основного сообщества. При перемещении онлайн программа TED опиралась на экспоненциальный рост облачных сервисов (использование сторонних активов). Далее, создание лицензионной программы TEDx вместе с соответствующим инструментарием обеспечило набор оптимизированных, масштабируемых процессов, которые позволили сообществу энтузиастов начать расширять организацию за пределы ее традиционных, формальных границ и линий подотчетности. Благодаря этому TED смогла расти в разы быстрее, чем в том случае, если бы ее рост зависел только от усилий управленческой команды.

Урок здесь состоит в том, что можно взять компанию среднего размера с устоявшимся бизнесом и трансформировать ее в экспоненциальную организацию благодаря грамотной реализации некоторых элементов модели ЭксО.

В случае TED результаты были поистине феноменальны. Всего за несколько лет Андерсон превратил мероприятие «для узкого круга избранных» в глобальный медиабренд. Важно отметить, что, несмотря на быстрый рост, TED нисколько не снизила профессиональный уровень выступлений и качество опыта участников, благодаря которым приобрела популярность.

Давайте посмотрим, какие именно элементы ЭксО были реализованы Крисом Андерсоном и каким образом.

Значимая трансформативная цель. «Идеи, достойные распространения».

Основное и широкое сообщества: Сначала Андерсон сформировал вокруг TED активное сообщество, выложив видеозаписи конференций в открытый доступ, а затем задействовал потенциал этого сообщества через программу TEDx.

Алгоритмы. Используются для определения того, какие выступления на конференциях TED следует разместить на основном сайте.

Интерфейсы. Фиксированные правила, регулирующие все аспекты мероприятий TEDx.

Дашборды. Текущая статистика по мероприятиям TEDx во всем мире.

Экспериментирование. Разработка и тестирование новых форматов (например, формата корпоративных конференций).

С тех пор как в 1991 году Линус Торвальдс выпустил новую операционную систему Linux и ввел концепцию «программного обеспечения с открытым исходным кодом», глобальное сообщество программистов создало миллионы приложений на основе этой парадигмы. На ресурсе SourceForge (www.sourceforge.net) приведен перечень из более чем 430 тысяч проектов с открытым исходным кодом, некоторые из которых добились потрясающих результатов.

Помимо самой Linux, другим самым известным ПО с открытым кодом является веб-сервер Apache, разработанный в 1996 году командой во главе с гуру открытого программирования Брайаном Белендорфом. Всемогущая Microsoft пыталась конкурировать с Apache, но потерпела поражение. Мало кому известно, что сегодня Apache установлен на большинстве веб-сайтов по всему миру. В 1998 году IBM провела опрос среди директоров по информационным технологиям в компаниях из числа голубых фишек на предмет того, используют ли они в своих компаниях ПО с открытым исходным кодом. 95 % сказали, что нет. Но когда интервьюеры задали тот же вопрос их системным администраторам, 95 % из них ответили «да». Впечатленная результатами этого опроса, IBM предприняла важный стратегический шаг в направлении ПО с открытым кодом. Независимо от того, как вы к нему относитесь, свободное ПО сегодня правит интернетом (а значит, и миром).