Я так и посоветовал Золотодобытчику: «Постарайтесь узнать, что Слиток считает идеальными рабочими условиями, помимо высокой зарплаты. Попросите ее описать вам работу ее мечты». С такой работы никто никогда не уволится.

Оказалось, Слиток мечтала жить и работать в районе залива Сан-Франциско (хотя команда Золотодобытчика базировалась в Солт-Лейк-Сити). Она хотела трудиться под началом Золотодобытчика и над его проектами. Она хотела работать тридцать восемь недель в год по строгому календарному понедельному плану и иметь четырнадцать недель отдыха. Но при этом была согласна присутствовать на совещаниях и собраниях, которые выпадут на ее выходные недели. Она хотела, чтобы командировки не превышали 50 процентов ее рабочего времени. Она желала получать полную зарплату штатного сотрудника со всеми положенными льготами, премиями и повышениями по службе. Она хотела иметь штатного помощника в районе Залива, который будет работать только с ней. Были и другие пожелания, но главное я перечислил.

И Золотодобытчик дал Слитку все, что она хотела. И правильно сделал. Она никуда не ушла. Никто не увольняется с работы своей мечты.

Когда я рассказываю бизнес-лидерам эту историю, некоторые приходят в ярость: «Да это же все равно что поддаться на шантаж! Дайте мне работу моей мечты или я уволюсь и унесу все ваши инвестиции в мои тренинги и развитие к вашим конкурентам! А мы не должны вести переговоры с шантажистами!»

Я отвечаю на это так: а почему сотрудник, более ценный, чем большинство других, не может вести переговоры о лучших условиях труда, которые он вполне способен получить – не у вас, так в другом месте? Право самых талантливых работников вытребовать себе лучшие условия труда – один из главных принципов свободного рынка, определяющих трудовые отношения. Современные трудовые отношения базируются на сделках и договорах. Только хватит ли вам воображения, чтобы предложить своим «суперзвездам» справедливые и убедительные условия? Сумеете ли вы мобилизовать все свои ресурсы и полномочия, чтобы сделать им предложение, от которого они не смогут отказаться? Лучшие сотрудники на всех уровнях должны иметь возможность вести переговоры о лучших условиях. Если ценный работник берет на себя труд сделать что-то ради изменения своей ситуации: оговаривает какие-то особые соглашения с организацией, менеджером и коллегами, значит, он заинтересован в том, чтобы остаться. И если ему дают то, что он требует, его вклад в организацию, преданность и желание трудиться только возрастают.

Деньги можно заменить чем-то другим. А вот особые условия труда, как правило, нет. Если деньги становятся основной валютой в переговорах с талантливым подчиненным, он без малейшего труда может сравнить их с предложениями других работодателей. Только не забывайте: другие работодатели тоже имеют обыкновение платить людям деньги. И это весьма мощный фактор: перед существенной разницей в финансовых возможностях устоять очень нелегко.

Вам же надо продемонстрировать значимость «суперзвезды» таким способом, чтобы конкурентам было очень трудно предложить ей что-либо сопоставимое. Наши исследования показали, что люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений.

1. Когда работать (график).

2. Где работать (местонахождение).

3. Что надо делать (задачи и обязанности).

4. С кем работать.

5. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этой работе.

Если вы позволите сотрудникам приспособить для себя эти факторы, они создадут работу своей мечты. А факторы, создающие работу мечты, – самая ценная валюта, которую может предложить работодатель.

Иногда менеджеры не соглашаются с этой идеей, заявляя: «Ну, если бы я мог прогнуть этот мир и иметь в своем распоряжении все ресурсы, я, конечно, сумел бы удержать всех, кого необходимо». Следует признать, что далеко не любую работу можно «подогнать» под индивидуальные потребности того или иного сотрудника, пусть даже самого ценного. Розничные магазины, например, должны работать в определенные часы по определенным дням. Кассир супермаркета не может работать на дому. Фабричный рабочий должен находиться в цеху у своего станка. Поэтому я рекомендую сфокусироваться прежде всего на работе, которую обязаны выполнять подчиненные. Тщательно проанализируйте каждую задачу, каждый аспект ответственности и спросите себя: обязательно ли это должно делаться в конкретном месте и в конкретное время? Иногда ответ будет утвердительный, в этом случае такие факторы, как время и место, не могут быть предметом переговоров с подчиненными. Однако нередко эти элементы вполне можно обсудить. Значит, у вас есть поле для адаптации условий труда, и вам остается только правильно провести переговоры.

Начав всерьез заниматься этим, менеджер почти всегда обнаруживает, что при тщательном рассмотрении конкретной работы одни задачи и обязанности оказываются довольно гибкими – особенно это касается времени и места, – а другие нет. Такие участки работы невозможно «подогнать» под специфические требования сотрудника. Следовательно, надо разобрать блок задач и обязанностей, составляющих эту работу в настоящее время, на отдельные элементы и составить новый – более гибкий. Например, если человек готов продолжать работать у вас, но только на дому, вам, возможно, придется несколько изменить его роль так, чтобы она состояла только из тех задач, которыми можно заниматься вне офиса или цеха.

Довольно редко приходится адаптировать каждый аспект работы на все 100 процентов. Почти всегда у человека есть один-два фактора, определяющих работу его мечты и имеющих для него первостепенное значение. Скажем, у сотрудника маленький ребенок. Что делать, если малыш во вторник утром заболел, а у обоих родителей жесткий график? Очевидно, что во вторник утром работа уйдет на задний план, по крайней мере для одного из родителей. И такое случается каждый день на любом рабочем месте. Вопрос лишь в том, есть ли у сотрудника возможность договориться о гибком графике, чтобы выполнение родительских обязанностей не мешало его профессиональным успехам? У многих людей найдется всего пара проблем, связанных с рабочим графиком, которые действительно мешают им жить, и даже совсем незначительные уступки руководства могут дать отличные результаты. Иногда изменения, о которых человек мечтает, связаны непосредственно с полученным заданием: один ненавидит работать с базами данных, другой, наоборот, обожает. И если его интересы по возможности учитываются, это может превратить «просто работу» в работу, ради которой пойдешь на очень многое.

Конечно, некоторые потребности сотрудников просто невозможно удовлетворить. Скажем, Джордж обожает вашу компанию, но больше всего на свете хочет работать в Париже. А у вас нет офиса в Париже. Следовательно, вы никогда не сможете изменить работу Джорджа так, чтобы он был совершенно счастлив. Это нормально. Никто не может угодить всем и во всем. Но зачастую вы действительно можете дать людям то, что им нужно, и для этого надо совсем немного изменить их условия труда. А если человек по-настоящему заинтересован в дальнейшем сотрудничестве с вами, ценность ваших уступок для него просто неизмерима.

А должны ли ваши подчиненные зарабатывать особые условия труда? Безусловно, они обязаны делать это постоянно. Ведите непрерывные переговоры по любым требованиям, имеющим смысл. После заключения сделки ожидается, что обе стороны будут соблюдать ее условия. Но эта сделка должна быть всегда открытой, а ее правила – меняться по мере изменения потребностей организации, ценности сотрудника и обстоятельств.