Между тем ситуация в Two Men & A Truck изменилась. Хотя руководство Республиканской партии заверило ее, что она может баллотироваться в Сенат и продолжать бизнес, она не поверила. Когда она согласилась стать кандидатом, то посоветовалась с семьей. Она не может стать политиком, сказала она, если не будет уверена, что дело находится в хороших руках. А лучшие руки, которые она знала, принадлежали ее детям. К тому моменту Мелани продала свою франшизу в Атланте и переехала в Детройт, где открыла другую франшизу Two Men & A Truck. Она также начала работать фармацевтическим представителем и зарабатывала 85 000 долларов в год. Но когда она услышала о планах матери стать сенатором штата, то согласилась отказаться от работы и управлять франчайзинговой компанией. Она сохранила право собственности на франшизу в Детройте и ездила в Лансинг, штаб-квартиру компании.

В то же время сын Мэри Эллен Джон организовал Two Men & A Truck в Гранд-Рапидс. «К тому времени он уже построил успешный бизнес и имел семью, но тоже согласился мне помочь, – объясняет Мэри Эллен. – Мне нужно было, чтобы он руководил местной франшизой, бизнесом, который начали они с братом. Он согласился приезжать в Лансинг на два дня в неделю, чтобы убедиться, что у моих франчайзи все в порядке». Таким образом Мэри Эллен почти вышла из бизнеса. «К тому времени, когда я бросила политику, мои дети уже взяли на себя дело, – говорит она. – Я не могла отправить их обратно по домам, поэтому вернулась в бизнес, чтобы делать все, что потребуется. В работу любой компании всегда можно внести улучшения, и я для этого идеальный человек».

Пару лет спустя жизнь Мэри Эллен стала почти идеально ей подходить. «Нам потребовался человек, который бы занимался продажами наших франшиз, – объясняет она. – Я позвонила сыну Бригу, жившему в Северном Мичигане и работавшему по одной из наших франшиз, и попросила вернуться домой. Он продал свою франшизу, дом и с женой и детьми переехал в Лансинг. Он отвечает за продажи франшиз и делает большую работу. На самом деле все трое моих детей делают большую работу. Они руководят прекрасной компанией».

К концу 1999 года у них было восемьдесят два франчайзи Two Men & A Truck на территории Соединенных Штатов и несколько в Канаде. Из них семнадцать построили бизнес с валовым оборотом более 1 млн долларов, а у одного он даже приближался к 2 млн долларов. «Это кажется невероятным, – говорит Мэри Эллен. – Мы начали с малого и создали более 1500 рабочих мест. Мы помогли многим франчайзи достичь такого образа жизни, о котором они никогда не мечтали. Они приезжают на наши ежегодные встречи в шубах и на машинах Jaguar рассказывают, что их дети собираются в дорогие колледжи, а они только что построили второй дом… В эти моменты я испытываю самое хорошее чувство – я знаю, что помогла другим людям». Она планирует продолжать. «Все дело в том, – говорит Мэри Эллен, – что в те первые дни я посеяла семена, и мы все еще продолжаем их сажать. В этом бизнесе, как и в любом другом, всегда есть место для совершенствования».

Я начал бизнес, будучи подростком, и понимал: чтобы создать свое дело и открыть закусочную, мне требуется помощь. Тем не менее я не понимал, насколько важен и ценен каждый член команды. Сегодня могу сказать, что эффективность бизнеса определяется должностными инструкциями, степенью делегирования полномочий в соответствии с потребностями бизнеса и правильными людьми для каждого задания. Прежде всего, каждое дело должно быть хорошо структурировано, чтобы отвечать нуждам компании. Затем вы должны уметь передавать полномочия и ответственность. И наконец, нанять для выполнения лучших людей, а потом научить их и удержать. И, конечно, вы должны в них верить!

Как я выучил этот ценный урок? Честно говоря, непросто. Несмотря на диплом по психологии, я потратил на изучение этого урока десять лет. Даже будучи подростком, я понимал общую идею найма нужных людей и их правильного обучения. Наверное, вы тоже это знаете, но держу пари, что не разобрались до конца. На первых этапах создания бизнеса мне было не до того. С одной стороны, я не придавал найму должного значения, а с другой, у меня была масса проблем, всегда полно работы, и единственное, что меня интересовало, – как успеть ее сделать.

К счастью, в конце концов я понял, что единственный правильный способ – выделять приоритеты в делах и поручать их другим. Я знал, что для расширения бизнеса должен делегировать полномочия. Уже в первую неделю создания Subway я почувствовал, что у меня не хватит рук все делать самому. Тогда я и нанял школьного друга Арта, чтобы он помог мне построить первую закусочную, и других друзей, чтобы они работали там после открытия. Несмотря на отсутствие формального обучения и минимальное количество инструкций, эти первые сотрудники очень мне помогли. Они не всегда делали так, как сделал бы я, и не всегда принимали правильные решения. Но они сделали все, что могли. Приобретя опыт, мы стали работать значительно лучше.

Хотя все мои сотрудники много работали, я никогда не давал им возможности показать, на что они действительно способны. Казалось, мы вместе решаем ряд задач, но я редко давал им широкие полномочия и достаточную ответственность, хотя они хорошо выполняли задания.

Я думаю, что большинство из нас внутренне сопротивляются передаче полномочий. Вначале нам приходится заниматься всем подряд. Мы знаем, что нужно сделать, хотим, чтобы все было сделано хорошо и тем способом, который считаем правильным. Ошибка в том, что нам кажется, что никто не может сделать лучше.

Мы все склонны верить фразе: «Если вы хотите, чтобы все было сделано правильно, сделайте сами!» Сегодня я думаю: «Если вы хотите сделать что-то так хорошо, как можете, сделайте сами. Но если вы хотите, чтобы было сделано еще лучше, поручите это кому-нибудь другому». Именно так! Я думаю, что с большинством дел в моей компании другие люди справляются лучше, чем я. Почему? Иногда потому, что они обладают знаниями, или из-за личных качеств, или из-за умения решать задачи, или из-за того, как они сосредоточиваются на деталях, или из-за интеллекта, или просто из-за времени, которое могут посвятить работе.

Кроме того, я считаю, что слишком большое вмешательство руководства препятствует прогрессу. Если думать о цели так же, как о том, чтобы добраться от места до места, получится следующая картина. Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник доехал от Нью-Йорка до Лос-Анджелеса. Вы можете выбрать один из следующих вариантов: дать ему автомобиль, деньги, карту и сказать, когда и куда он должен прибыть. Или можете проложить ему подробный маршрут. Вы можете велеть ему регулярно останавливаться и докладывать, где он находится. Или даже не сообщать ему конечный пункт, а просто сказать, чтобы он проехал столько-то километров на запад, а затем позвонил для получения дальнейших инструкций. Наконец, вы можете взять на себя такие детали, как определение места, где он должен остановиться на ночь. Возможно, вы захотите забронировать для него гостиницу и убедиться, что он покупает правильный бензин по правильной цене.