* * *

Миф № 10. Деньги – это единственное, что имеет для них значение (это заблуждение по смыслу противоположно предыдущему, но тоже широко распространено среди менеджеров, которым доводилось сталкиваться с тем, насколько беспардонно представители поколения Y могут требовать достойной зарплаты).

В действительности. Повторим еще раз, деньги – это лишь стартовое условие. Если они требуют более высокую заработную плату, то это означает, что на самом деле они спрашивают: «Что я должен сделать, чтобы зарабатывать больше?» Как только вы предлагаете конкурентную зарплату и компенсации, представители поколения Y немедленно переходят к тем пяти вопросам, которые их действительно интересуют: графику работы, отношениям в коллективе, осуществимости выбора задач, возможностям для обучения и местоположению компании.

* * *

Миф № 11. Они не уважают старших коллег.

В действительности. Они уважают старших коллег. Ведь они чувствуют более тесную связь со своими родителями, чем любое другое поколение. Но они требуют уважения в ответ. Их родители, преподаватели, советники и консультанты всегда относились к ним с уважением, поэтому они считают, что заслуживают такого отношения и от своих менеджеров. Итоговый вывод: они ценят ваш вклад в общее дело, но требуют, чтобы и вы ценили то, что они делают для компании.

* * *

Миф № 12. Они могут учиться только дистанционно, через компьютер.

В действительности. Они хотят дистанционно изучать только то, что легко освоить таким способом. Но для того чтобы обучение было успешным, им обязательно необходимо участие преподавателя. Лучших результатов они достигают тогда, когда человеческий фактор – инструктаж, консультации, руководство, поддержка, обмен опытом – сочетается с компьютерной мощью, ведущей их по волнам информации, доступной и всеобъемлющей.

* * *

Миф № 13. Невозможно удержать их в компании в течение длительного срока.

В действительности. Это вполне возможно. Но добиваться этого нужно постепенно, шаг за шагом.

* * *

Миф № 14. Они никогда не станут хорошими менеджерами потому, что слишком зациклены на себе.

В действительности. Конечно, они могут стать хорошими менеджерами. Просто им нужно изучить основы управления, а потом практиковаться, практиковаться и практиковаться.

Идея этой книги состоит в том, чтобы показать, что большинство так называемых экспертов по проблемам поколения Y не разобрались в сути вопроса. Они доказывают, что поскольку поколение Y выросло в окружении родителей, преподавателей, консультантов, больше всего заботившихся об их самооценке, то правильный подход к управлению ими состоит в том, чтобы постоянно хвалить, поощрять и вручать призы. Эти «эксперты» рекомендуют менеджерам разрабатывать разнообразные программы морального поощрения, «выдвижения лучших» и выплаты вознаграждений. Они предлагают превратить набор персонала в один бесконечный процесс презентации претендентов, преобразовать рабочее место в настоящую игровую площадку, реорганизовать обучение персонала так, чтобы оно стало аналогом интерактивной компьютерной игры, поощрять сотрудников устанавливать на работе дружеские отношения, обучать менеджеров мягким методам управления коллективом. С моей точки зрения, все эти рекомендации совершенно оторваны от действительности.

Я говорю сотрудникам, что иногда представители поколения Y нуждаются совсем не в том, чего они хотят. Проблема в том, что успешно предоставить то, что им нужно, намного трудней, чем просто дать им то, чего они хотят. Трудным в управлении людям из поколения Y требуется твердое руководство, а не слабые лидеры. Менеджеры ни в коем случае не должны подрывать их авторитет или делать вид, что предстоящая работа более интересна и увлекательна, чем это есть на самом деле. Они не должны представлять дело так, что сотрудники имеют свободу выбора заданий, если на самом деле этого нет. Нельзя скрывать имеющиеся проблемы или пренебрегать деталями. Ни в коем случае нельзя предлагать материальное и моральное поощрение за работу, которая того не заслуживает. Напротив, менеджеры должны предельно четко сформулировать правила поведения на рабочем месте, чтобы сотрудники из поколения Y могли воспринимать рабочие задания как задания в интерактивной видеоигре: если вы хотите получить А, то должны сделать Б. Если вы хотите В, то должны сделать Г, и так далее.

Остальная часть этой книги предназначена для того, чтобы помочь менеджерам и руководителям избежать ловушек, связанных с мифами о поколении Y, и успешно решить проблемы, делающие управление ими столь нетривиальной задачей. В последующих главах я расскажу о девяти проверенных на практике стратегиях управления сотрудниками из поколения Y на каждом этапе рабочего цикла.

• Берите их на работу быстро и давайте правильные установки.

• Обеспечьте условия для их быстрого вхождения в курс дела и превращения в компетентных сотрудников.

• Практикуйте «родительский» менеджмент. Управляйте сотрудниками твердой рукой.

• Придайте их деятельности смысл. Помогите осознать их роль в вашей компании и место в вашей общекорпоративной системе.

• Привлеките их к организации высококачественного сервиса для потребителей.

• Обучайте их основам самоуправления.

• Обучайте их основам взаимодействия со своими руководителями.

• Постоянно прилагайте усилия к удержанию лучших представителей поколения Y в компании.

• Воспитывайте следующее поколение руководителей.

Главный посыл этой книги очень прост: если вы хотите добиться высокопроизводительной работы от сотрудников этого поколения, вам следует приложить усилия к организации высокоэффективного менеджмента. Нравится вам это или нет, но поколение Y нуждается в вас, чтобы наладить связь с вашей организацией, определить свою роль в ее структуре, организовать взаимодействие с новыми коллегами и с вами, их новым руководством. Они нуждаются в вашем внимании, наставлениях и поддержке на каждом шагу. А в обмен на это вы получите самых высокоэффективных сотрудников в истории человечества.

Современные войны за таланты принципиально изменились по сравнению с недавним прошлым. Сегодня менеджеры прекрасно понимают, что куда лучше взять на работу одного отличного профессионала, чем трех или даже четырех посредственных специалистов. Если рынок труда в вашей области относительно узок, это означает, что придется бороться за лучших претендентов на рабочие места с другими работодателями. Победители в этой войне за таланты привлекают достаточно претендентов, чтобы иметь возможность выбирать, кого нанимать. Но и в этом случае некоторые менеджеры, имея возможность выбирать и предпочтя представителей поколения Y, потом приходят к выводу, что наняли «не того человека». Наиболее часто я слышал от менеджеров жалобы на то, что, наняв кого-то из поколения Y, они бывают просто потрясены тем, как быстро, казалось бы, удачный выбор сотрудника оказывается ошибкой.