Постепенное усовершенствование. Часто в своих усилиях по сокращению издержек руководство стремится к постепенным, поэтапным усовершенствованиям в цепочке создания стоимости, вместо того, чтобы думать о радикальной ее реорганизации. Постепенные усовершенствования помогают сократить издержки до определенного уровня, а дальше, несмотря на все улучшения, прибыль начнет снижаться. Наоборот, реорганизация цепочки стоимости помогает обнаружить целые «залежи» источников снижения издержек.

Подрыв дифференциации. Сокращение издержек в определенный момент начинает представлять угрозу для дифференциации продуктов компании, если в ходе такого сокращения ликвидируются все те признаки продуктов компании, которые делали их уникальными в глазах покупателей. Конечно, такой путь может представляться крайне желательным с точки зрения стратегии, но в этом случае он должен стать результатом сознательного выбора. Все усилия по сокращению издержек должны быть направлены на те виды деятельности, которые не влияют на дифференциацию продуктов компании. Даже будучи лидером в минимизации издержек, компания может повысить эффективность работы на рынке, если будет стремиться к дифференциации во всех видах деятельности, где затраты на дифференциацию не слишком высоки.

Методику анализа издержек, описанную в настоящей главе, можно представить в виде ряда этапов, которые вместе составляют последовательность стратегического анализа издержек:

1. Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите издержки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи.

2. Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельности и опишите их взаимодействие.

3. Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, сравните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники различий в динамике издержек обеих компаний.

4. Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепочки создания стоимости, возможно, затрагивающую завершающие, то есть «потребительские» звенья этой цепочки.

5. Убедитесь, что все усилия по сокращению издержек не угрожают дифференциации продуктов компании; минимизируйте затраты, применяя исключительно сознательную политику в этом отношении.

6. Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реализации разработанной стратегии, являются устойчивыми.

Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникальным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация – один из двух типов конкурентных преимуществ, которыми может овладеть компания. Степень дифференцированности продуктов конкурентов относительно друг друга – важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руководители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации говорят применительно к материальным продуктам или маркетинговой практике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не представляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководство компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.

В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать дифференциацию и рассмотреть все вопросы, связанные с выбором стратегии дифференциации. Я опишу источники дифференциации, возникающие в любом из звеньев цепочки создания стоимости компании. Успех стратегии дифференциации является результатом скоординированных действий всех отделов и подразделений компании, а не только отдела маркетинга. При дифференциации обычно приходится идти на серьезные затраты, и будет показано, как определить, какие именно виды дифференциации создают потребительную стоимость, – основным инструментом здесь будет цепочка ее создания. Затем будет показано, как преобразовать результаты анализа стоимости в конкретные критерии, которые покупатель использует в процессе приобретения продуктов. Наконец, основываясь на результатах теоретического анализа, будут предложены практические рекомендации по поводу выбора стратегии дифференциации, а также выделены ошибки, которые чаще всего встречаются при реализации этой стратегии.

О том, что продукты компании являются дифференцированными по сравнению с продуктами конкурентов, можно говорить только в том случае, если они ценятся покупателями за их особенность, уникальность, а не за то, что дешево стоят. Дифференциация позволяет компании устанавливать высокие наценки[51] на свою продукцию, продавать больше товаров, чем конкуренты, при одинаковых ценах или получать любые другие выгоды – например, покупатели дифференцированных продуктов останутся верны компании даже в периоды сезонного или циклического спада спроса. При дифференциации можно добиться очень высоких показателей эффективности за счет того, что устанавливаемые компанией наценки будут значительно превосходить расходы на придание продукту особых, уникальных свойств. Дифференцированные продукты могут быть ориентированы на большие группы покупателей в какой-либо из отраслей или на небольшие покупательские сегменты с вполне конкретными потребностями. Например, одежда, предлагаемая компанией Brooks Brothers, нравится покупателям, предпочитающим классический стиль, тогда как для многих других покупателей такой стиль одежды кажется слишком консервативным. В этой главе я буду говорить о дифференциации вообще, а в главе 7 более подробно покажу, как специфические потребности разных категорий покупателей в той или иной отрасли могут стать основой для дифференциации через стратегию фокусирования.

Дифференциация и цепочка создания стоимости

Источники дифференциации невозможно выделить, если рассматривать компанию в совокупности, как единое целое; корни дифференциации – в определенных видах деятельности и в том, как их осуществление влияет на покупателей[52]. Иными словами, корни дифференциации – в цепочке создания стоимости. Любой из видов деятельности в этой цепочке в конечном итоге может стать основой для того, чтобы сделать продукт компании уникальным. Закупка сырья и других ресурсов непосредственно влияет на качество конечного продукта, а значит, и на дифференциацию. Например, компания Heineken обращает особое внимание на качество и чистоту ингредиентов, используемых в производстве пива, а также применяет постоянную фильтрацию дрожжей. Аналогичным образом компания Steinway прибегает к услугам высококвалифицированных мастеров, которые отбирают самые лучшие материалы для производства роялей; компания Michelin гораздо тщательнее, чем конкуренты, подходит к отбору сортов шинной резины.