А сколько времени вы провели, действительно обсуждая эти расчеты и те тезисы, на которых они основаны? И в целом, вы хотя бы на минуту задумались о процессе принятия решения, в рамках которого проходят такие обсуждения? На каком из собраний нужно проводить эти обсуждения? Кто должен в них участвовать? На каком этапе нужно проводить собрание? Во многих организациях такими вопросами никто не задается. Вместо этого устоявшаяся группа топ-менеджеров собирается регулярно, и инвестиции – всего лишь один из пунктов повестки. На рассмотрение представляются расчеты, согласно которым инвестиции стоит одобрить. Не верить этим расчетам нет оснований – все знают, что они были выполнены тщательно и с соблюдением всех необходимых процедур. Руководитель, отвечающий за инвестиции, представляет проект (конечно, он заинтересован в его одобрении). В конце концов собрание решает, одобрить или отклонить предложение.

Получается, что основное время и силы мы тратим на анализ – на «что». И чрезвычайно мало внимания уделяем «как», хотя это намного важнее. И когда приходит время принимать решение, мы так сосредоточены на рациональных, исчислимых и объективных аспектах проекта, что совершенно не принимаем в расчет эффект от взаимодействия и регламента.

Чтобы осознать масштабы этого эффекта, полезно взглянуть на конкретные аспекты «как», играющие наиболее важную роль. Какие же практики применяли те из 1048 руководителей, принимавших участие в исследовании, кто добился наибольших успехов? Какие варианты взаимодействия и построения регламента позволили снизить влияние когнитивных искажений, типичных для инвестиционных решений?

Во-первых, прошло ли прямое обсуждение рисков и неопределенностей, с которыми сопряжено решение? Очевидно, что если такого обсуждения не было, то велика вероятность появления сверхуверенности. Однако зачастую о рисках предпочитают не говорить – если все настроены позитивно в отношении инвестиции, никто не хочет пророчить мрачности и ужасы и портить собравшимся настроение.

Во-вторых, звучали ли во время обсуждения мнения, противоречащие взглядам высшего руководства? Легко заметить, что это отличный способ борьбы с групповым мышлением. Если собравшиеся вольно или невольно склонны соглашаться с начальником, маловероятно, что найдется кто-то готовый возражать.

В‑третьих, искали ли информацию, которая может свидетельствовать о нежелательности одобрения инвестиции, вместо того чтобы концентрироваться на данных, которые свидетельствуют о ее потенциальной успешности? Как вы помните, это прямая мера борьбы со склонностью к подтверждению, которая подталкивает нас соглашаться с предложенным.

И наконец, были ли критерии одобрения согласованы заранее и четко понятны всем, принимающим участие в обсуждении? Эта мера помогает защитить команду от ловушки сюжета. Мы помним, как легко можно оправдать любое решение, создав соблазнительную и увлекательную историю на основе специально подобранных фактов. Без четких, заранее определенных критериев велик риск того, что логика и отбор данных будут определяться выводом, к которому вы захотите прийти: «Да, эти инвестиции не соответствуют ни по одному из наших финансовых параметров, но мы все равно должны их одобрить из “стратегических” соображений, таких как…» Или наоборот, если по всем факторам решение стоит одобрить, но оно вам не нравится: «Да, на бумаге все выглядит гладко, но я думаю, что это не сработает, поскольку…»

В третьей части мы обсудим техники, которые можно применить для организации и стимулирования обсуждений. Однако ключевой вывод из этого исследования инвестиционных решений довольно прост: если у вас есть хотя бы один лишний час до принятия важного решения, не тратьте его на перепроверку цифр, поиск дополнительной информации или прогон финансовой модели. Вместо этого обсудите решение с коллегами. Меньше аналитики, больше обсуждений!

Вы можете задаться вопросом, почему, исходя из результатов этого исследования, анализ так мало влияет на качество принимаемых решений. Означает ли это, что обсуждения самого по себе достаточно, чтобы принимать хорошие решения? Можно ли просто обсудить предстоящую важную сделку за парой кружек пива и не тратить время на все эти расчеты, графики и таблицы? Конечно, нет. В жизни все несколько сложнее.

На самом деле практически любой руководитель способен провести качественный финансовый анализ предлагаемых инвестиционных решений. Большинство аналитиков (и компаний в целом) используют одни и те же методики, формулы и программы. И техническое качество финансового анализа больше не является источником различий от решения к решению и от компании к компании. Сейчас это просто обязательное условие.

Правда, нужно оговориться, что качество информации и данных, лежащих в основе такого анализа, может значительно различаться и ощутимо влиять на результат. Однако в случае инвестиционных решений это происходит относительно редко: данные, на которых строится финансовая модель (целевые показатели продаж, прогнозы затрат, сроки и так далее) собираются по стандартным методикам и теми же самыми людьми, которые предлагают инвестиции. Данные для финансового анализа берутся более или менее стандартные, за исключением случаев, когда особенно въедливый руководитель или настойчивый аналитик решают оспорить предложение.

Иными словами, чтобы аналитика повлияла на качество решения, должно произойти что-то неординарное. Что же может повысить вероятность этого? Продуманный регламент принятия решений! Например, можно вернуться к одному из перечисленных ранее способов повышения качества решений: намеренный поиск информации, которая противоречит тезисам инвестиционной идеи, не является «стандартной» практикой, но совершенно точно улучшает регламент.

Но все же самое тщательное исследование и самый качественный анализ будут бесполезны, если их не обсуждать. Эта проблема особенно бросается в глаза, когда мы проводим «вскрытие». Мне довелось работать в инвестиционном фонде, руководству которого хватило здравого смысла пересмотреть регламент принятия решений после особенно неудачной сделки. Начальство хотело понять, как сначала команда квалифицированных аналитиков, а потом инвестиционный комитет решили приобрести компанию, которая – как выяснилось позже – имела серьезные проблемы. Когда из архива были подняты документы для обсуждения этой сделки, представленные в инвестиционный комитет, выяснилась одна странная вещь. В самой первой презентации имелась подробная информация о как минимум трех проблемах, которые могли стать поводом отказаться от сделки: некомпетентность некоторых топ-менеджеров, снижение спроса на продукцию компании и сомнения в юридической надежности одного из патентов. Во второй презентации две проблемы исчезли вовсе, а о третьей упоминалось лишь вскользь. В заключительной презентации, с которой работал инвестиционный комитет, любые упоминания о проблемах просто исчезли. Никаких объяснений, как решались эти проблемы, дано не было, и, по-видимому, никаких вопросов не задавалось. Естественно, с каждой следующей презентацией общий тон был все более оптимистичен, а сделка приближалась к одобрению.

Примечательно, что разбор полетов на этом не закончился. Аналитики подняли отчеты команды, которая приняла управление свежеприобретенной компанией. С чем пришлось столкнуться новому руководству? Конечно с теми самыми тремя проблемами, на которые указывалось в первой презентации. Одна из них стала впоследствии главной причиной провала. Проблемы никуда не делись, но под влиянием группового мышления и «лихорадки успешной сделки», которая знакома любому участвовавшему в процессах слияния и поглощения, их «замели под ковер». В этом случае, как и во многих других, все факты были известны заранее. Аналитики сделали свою работу качественно, но непроработанный регламент принятия решений свел на нет всю пользу от нее.