Самые инновационные компании постоянно ищут тех, кто что-то придумал или изобрел, кто обладает глубокими познаниями в той или иной области и стремится изменить мир с помощью отличных продуктов и услуг. В Amazon каждому новому сотруднику отчетливо дают понять, что требуют и ценят изобретения, – просят рассказать о том, что соискатель придумал или сделал сам. В IDEO (часто фигурирующей в топ-25 рейтинга BusinessWeek, но не попадающей в наш список, поскольку это частная компания) ищут специалистов с глубокими познаниями в области специализации, будь то психология, антропология, дизайн, инженерное дело или что бы то ни было, еще и потому, что это признак любознательности и умения увлеченно работать. В Apple подбирают кадры класса A+, ориентируясь на наличие подтвержденного опыта первоклассной работы. «Мы привлекали предпринимателей… энергичных и способных внести свой вклад, определяющих свои прежние позиции с точки зрения сделанного, а не по названию должностей, – говорит Шарон Эйби, бывший рекрутер из Apple. – Главный критерий – требование мастерства… Как рекрутеры мы не торговались. Я бился с некоторыми менеджерами, которые хотели заполнить вакансию быстро, чтобы проект пошел, но если на поиск лучшего кандидата требовалось шесть месяцев, им приходилось ждать. Мы искали тех, кто увлеченно создает что-то новое. Наш лозунг был такой: «Удиви меня»[55].

В высокоинновационных компаниях складывается внутренняя культура, отражающая характер и поведенческие подходы руководителя. Другими словами, инновационные лидеры часто накладывают отпечаток на механизмы и процедуры внутри компании. Вот несколько примеров того, как лидеры институционализируют процедуры, стимулирующие в их организациях практики наблюдения, вопросов, нетворкинга и экспериментаторства.

Исследовательский процесс № 1

Вопросы

Сейчас уже почти каждому работнику производственного сектора известна модель бережливого производства, или, в соответствии с распространенным в автомобильной отрасли определением, производственная система Тойота (Toyota Production System, TPS). Широкоизвестная сегодня, в свое время эта модель представляла собой квантовый скачок инноваций относительно техник массового производства, впервые примененных Генри Фордом. И хотя у Toyota (номер 4 в списке BusinessWeek) возникли проблемы с качеством в 2009 году, это оригинальное новаторское решение многие десятилетия удерживало компанию на позиции лидера мирового автопрома по выручке и прибыли. Тайити Оно, бывший инженер Toyota, получивший известность как главный архитектор TPS, положил в основу придуманной им производственной системы принцип пяти «почему». Многие самые инновационные компании мира взяли на вооружение основы его подхода.

Процесс пяти «почему» предполагает, что при возникновении проблемы нужно как минимум пять раз задать вопрос «почему», чтобы раскрутить причинно-следственные цепочки и придумать инновационные решения. В качестве иллюстрации: в 2004 году Безос вместе со своей управленческой командой отправился в центр доставки Amazon. Во время визита он услышал о производственном инциденте, в результате которого один из сотрудников пострадал – травмировал палец на конвейере. Узнав о случившемся, Безос подошел к флипчарту и стал задавать вопросы «почему?», чтобы добраться до коренной причины инцидента:

Безос и команда решили, что первоначальной причиной травмированного пальца работника стало отсутствие в помещении места, куда можно было бы положить вещи, чтобы не ставить их на конвейер. Чтобы исключить производственные травмы на будущее, команда предусмотрела легкие переносные столики и организовала дополнительные тренинги по технике безопасности, чтобы предупредить работников об опасности включенного конвейера. И хотя это было незначительное нововведение, один из представителей Amazon, Пит Абилла, назвал его поворотным моментом, который он до сих пор вспоминает. Абилла рассказал, что он вынес из этого случая.

1. Безосу настолько важны самые младшие почасовые сотрудники и их семьи, что он готов уделить время обсуждению такой ситуации.

2. Он правильно выстроил работу «пяти почему» и дошел до первопричины, а не стал пускаться в обвинения против каких-то конкретных служащих или отделов.

3. Он подключил большую группу участников, продемонстрировал своим примером верный подход и нашел первопричину (то есть решение).

4. Он основатель и CEO компании, но и пыльной работы рядовых сотрудников не гнушается.